Pouvez-vous nous partager quelques mots sur le groupe Schindler et sa relation client ?
Brigitte Kingue Priso : Vous connaissez certainement déjà le nom de Schindler de manière inconsciente, car vous avez probablement pris un de nos ascenseurs, dans votre immeuble, à l’aéroport ou encore dans un centre commercial ? Chaque jour, nous transportons plus d’un milliard et demi de personnes dans nos ascenseurs, escaliers mécaniques et trottoirs roulants
Chaque trajet compte. Nous sommes donc sur le pont 24h sur 24 et 7 jours sur 7 pour faire face aux événements qui perturbent le transport de nos clients ou d’un possible dysfonctionnement qui pourrait entraver son déplacement.
Nous devons faire en sorte de ne laisser aucun de nos clients au bord de la route, face à un problème ou une demande d‘information. Cette promesse a impliqué de passer d’une culture de process produit orienté équipement à une culture de service et expérience client. Nous sommes passés d’une plateforme de dépannage, d’appels d’urgence, à un service client aux fonctions plus élargies.
Quels ont été les challenges d’une telle transformation et comment êtes-vous passé d’une plateforme de dépannage à un Service Client ?
BKP : La mise en place d’une culture orientée client doit se vivre et se voir dans les actions du quotidien. Or, historiquement, les téléopérateurs de Schindler Télécontrôle étaient cantonnés à répondre aux appels de télésurveillance et appels de téléalarme de cabine. Quand je suis arrivée dans l‘entreprise, les opérateurs souffraient d’un manque de reconnaissance de leur métier au sein d’un groupe industriel en pleine transition culturelle, de passage à la culture produit vers une culture orientée client first.
La clé a été d’éveiller leur curiosité, de déclencher l’appétence des collaborateurs pour l’expérience client.
Il a fallu tout revoir : les croyances, les process, les profils. Nous avons également élargi notre offre de service aux usagers, pour un parcours client sans rupture. Concrètement, nous ne renvoyons plus les clients vers leurs agences services mais nous gérons les demandes de bout en bout et si cela n’est pas possible nous affectons une tâche à l’agence pour suivi.
Cela a donc posé deux challenges : humain et technologique
Pour le challenge humain il a fallu se concentrer à la fois sur la diffusion de la Culture Client dans l’entreprise, mais aussi (et surtout) travailler sur les attitudes & valeurs des collaborateurs.
Ensuite, nous avons mis en place le cadre avec les processus opérationnels et les outils pour professionnaliser l’activité
Voir en replay l’intervention de Brigitte Kingue Priso, directrice de Schindler Telecontrôle et Jérôme Debord, Directeur - Expérience client et transformation digitale de Orange Consulting au CX Awards.
Les challenges de transformations sont-ils les mêmes dans les autres secteurs d’activités ?
Jérôme Debord : Tous les secteurs sont touchés par cette transformation par l’expérience client. Les clients souhaitent être de plus en plus autonomes grâce au digital, mais lorsqu’ils décrochent leur téléphone, c’est pour être pris en charge rapidement et surtout pour parler au bon expert qui les accompagnera jusqu’au bout de la réponse ou de la solution à la problématique qu’ils rencontrent.
Les entreprises doivent accompagner la montée en compétence des conseillers pour répondre à ces exigences clients. Cela passe par une gestion des compétences beaucoup plus fine que précédemment et par un dispositif de formation adapté pour les approfondir.
Quels sont les grands défis que vous avez dû relever d’un point de vue humain ? Comment vous y êtes-vous pris ?
BKP : Notre ambition est que chaque collaborateur puisse devenir la version idéale de lui ou d’elle-même. La clé pour infuser la culture client est de mettre le client au cœur des préoccupations.
La 1ère clé est d’impliquer et responsabiliser ses collaborateurs, en les engageant dès le début de la démarche et en co-construisant avec eux, les nouveaux parcours clients et les attendus relationnels.
Afin d’engager et responsabiliser le conseiller, nous avons par exemple mis en place les Customer Day. Le conseiller doit sélectionner chaque mois 2 de ses appels qu’il estime représenter le meilleur de la qualité et de la satisfaction client. Ses 2 appels seront évalués en séance de calibrage en présence du Responsable qualité et du manager.
Ces démarches permettent une organisation centrée client, en impliquant l’ensemble des acteurs : direction, managers, équipes support et, elles engagent et responsabilisent les conseillers dans une démarche d’amélioration continue.
La 2ème sera de valoriser par la reconnaissance du métier et de l’entreprise. Nous avons mis en place un programme de formation en Relation Client, certifié par l’état, durant un an.
Ces 2 clés ont favorisé la prise de conscience et la revalorisation du travail concrétisée par la certification. Le programme de certification a aussi apporté la preuve que le métier de conseiller client peut être un métier d’avenir. Schindler s’implique donc dans l’évolution et l’employabilité de ses salariés.
Quels sont les challenges humains de ce type de transformation au sein des services clients plus globalement ?
JD : Chez Orange Consulting, nous portons la conviction qu’il n’y a pas de parcours client réussi sans parcours collaborateur réussi.
Concrètement, cela veut dire que les parcours clients ne se définissent plus exclusivement au sein des directions marketing mais que les conseillers clients et leur encadrants doivent être partie-prenantes des ateliers de co-construction.
Un conseiller, au contact des clients toute la journée, est le mieux placé pour retranscrire ce que vit réellement un client, quels sont les moments clés du parcours ou encore ce qui génèrent de l’agacement.
Il faut donc dégager du temps aux conseillers pour les intégrer dans ces réflexions. C’est parfois difficile, notamment face à des enjeux de production forts, mais nécessaire car ce sont eux, entre autre, qui portent la voix du client.
C’est aussi un vrai moyen pour engager les collaborateurs dans ces transformations et surtout, de déterminer, en miroir des parcours clients, les parcours collaborateurs dont on parle encore insuffisamment.
A quels types de challenges technologiques avez-vous du aussi faire face ?
BKP : Nous recevons sur notre plateforme 2 millions de contacts entrants par an, dont un peu plus de 40% sont des appels intempestifs. Notre principal challenge : ne plus être parasité par les appels intempestifs sans valeur ajoutée pour les collaborateurs.
Nous nous sommes rapprochés d’Orange Business pour trouver la solution : l’outil de Genesys, le Managed Voice Portal. Il nous a permis de détecter et réduire nos appels sans valeurs ajoutées, en suspendant notamment les numéros de lignes concernées. Cela nous a aussi permis d’améliorer la disponibilité de notre plateforme et de libérer du temps utile pour nos collaborateurs.
JD : Il est incontestable que la proposition technologique n’a jamais été aussi riche. Les solutions technologiques, digitales sont des plus en plus nombreuses et les sollicitations des directeurs des services clients, des directeurs de l’expérience clients par les éditeurs, les start ups, les distributeurs etc..., sont quotidiennes.
C’est le besoin métier qui doit être le driver du choix de la bonne solution. Mais pour cela, la démarche d’identification des besoins doit être structurée et clairement établie. Les équipes des DSI des entreprises sont donc plus que jamais des partenaires internes.
Quels sont vos prochains challenges et les enseignements clés pour réussir les transformations ?
BKP et JD : Nous avons 2 challenges à relever demain, Intégrer le travail à distance et adapter notre organisation du travail, ainsi que digitaliser et développer de nouveaux canaux de contact alternatifs pour nos clients, dans une logique omnicanale
Pour réussir les transformations, il est important d’impliquer et co-construire avec les équipes, mettre en place des outils adaptés aux besoins métier, pour une meilleure adoption des collaborateurs et des clients, ainsi qu’animer et renforcer la fierté d’appartenance.
Un salarié qui se sent écouté, soutenu et valorisé par sa direction aura plus envie de s’investir dans son travail. Il sera plus enclin à accomplir consciencieusement ses missions ou à s’investir plus longuement dans son travail.
Ce gain d’engagement pourra se traduire par une meilleure expérience client. Le ressenti client sera largement positif s’il a affaire à un salarié impliqué, faisant preuve d’empathie et déterminé à donner le meilleur de lui-même. Un collaborateur satisfait rendra un client satisfait !