Entreprise apprenante : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends. »

Il y a peu, je vous ai raconté l’histoire de l’entreprise apprenante. Maintenant que vous savez tout sur l’origine et les objectifs de cette « philosophie de management », je vous propose d’en aborder les bénéfices… mais aussi les limites, à travers plusieurs entretiens avec des spécialistes du sujet.

Apprendre pour s’adapter, apprendre pour innover

Avec un contexte de plus en plus instable et imprévisible, les organisations doivent s’adapter en permanence… C’est-à-dire apprendre. En permanence. De leurs expériences, de celles des autres. Des succès comme des échecs.

Frédéric Panserrieu, manager chez Orange Consulting, nous explique : « Pendant longtemps, on misait tout sur la planification. Aujourd’hui, on privilégie davantage l’adaptation, la capacité de résilience. Qui aurait pu dire avec certitude qu’Apple ait autant de succès aujourd’hui ? C’était une entreprise moribonde jusqu’à ce qu’ils sortent l’Ipod ! Puis l’Iphone, l’Ipad, etc. »

De la planification à l'adaptation, Frédéric Panserrieu

7 bonnes raisons de passer au mode « apprenant »

Apprendre en continu c’est :

  • 1. Gagner en temps et en efficacité, en ayant le savoir et le savoir-faire « à portée de cerveau ».
  • 2. Etre compétitif, en maintenant à jour ses compétences individuelles et collectives pour s’adapter sur le court terme comme sur le long terme
  • 3. Libérer la créativité, en élargissant son éventail de connaissances, en laissant la possibilité d’expérimenter, en acceptant le droit à l’erreur, en mettant de côté la notion de hiérarchie et d’équipes distinctes et en innovant sur les façons d’apprendre.
  • 4. Développer l’autonomie et la responsabilité des collaborateurs, et en permettant à chacun de proposer des idées et des projets qui sont sources de motivation.
  • 5. Renforcer la cohésion des équipes, en partageant les bonnes pratiques, les informations utiles ou inspirantes et en créant l’effervescence autour d’un sujet ou d’un projet.
  • 6. Assurer l’employabilité des collaborateurs, en leur permettant de monter en compétences sur des sujets plus ou moins proches de leur cœur de métier, en assurant leur capacité à s’adapter seul comme en équipe.
  • 7. Soigner la marque employeur, en présentant la montée en compétences, la collaboration et le partage comme des valeurs fortes de l’entreprise.

Apprendre, c’est donc multiplier les bénéfices sur plusieurs plans… Mais passer en mode apprenant, ça n’est pas si simple que ça. Chaque organisation a sa culture et ses valeurs, et l’apprentissage n’est pas toujours parmi les plus représentées.

Accepter l’impression de perdre son temps

Illustration : « Non merci, nous sommes trop occupés », Tony Farias

« Dans une organisation apprenante, on est au-delà de la croyance que le savoir c’est le pouvoir et qu’apprendre au quotidien est une perte de temps. Le savoir est aujourd’hui accessible à tous et doit se transmettre aussi vite et aussi « utilement que nécessaire », explique Anne Beaugendre-Frénot, directrice d’Orange Campus Compétences Pour Tous et d’Orange Campus Data IA.

« Intégrer de nouvelles pratiques de nouvelles attitudes - comme prendre le temps de se regarder faire les choses, prendre le temps de regarder et analyser ses erreurs, faire des retours d’expérience systématiquement après chaque projet - doit être vu comme un gain de temps et un apprentissage puissant au quotidien. »

Selon Anne, la principale limite du mode apprenant, c’est celle que l’on se donne : il suffit en fait « d’accepter d’avoir l’impression de perdre du temps. »

Dans une dynamique apprenante, on considère donc l’apprentissage comme un investissement. Mais comment savoir si son équipe et ses collaborateurs apprennent, en qualité comme en quantité ? Comment mesurer leur évolution dans l’apprentissage ? Au nombre d’heures passées en formation ? Bien trop réducteur. Et surtout, comment concrètement mesurer le retour sur investissement ?

La « gadgétisation » de l’apprentissage

Pour Emmanuel Baudoin, professeur associé en RH à Institut Mines-Télécom Business School et directeur du centre RH (*), l’organisation apprenante n’a pas de limites intrinsèques :

« ça ne fait jamais de mal d’apprendre, c’est comme boire de l’eau, c'est même vital ! ». Le risque serait toutefois de « gadgétiser et rigidifier l’apprentissage ».

« L’organisation apprenante n’est pas un mode d’organisation en tant que tel. Ce sont des principes managériaux ainsi que des modes de travail individuels et collectifs qui vont s’insérer dans des modèles de fonctionnement d'organisation ainsi que dans le travail de tous les jours des collaborateurs et managers. C’est comme le système vasculaire : il irrigue le corps en permanence, quelle que soit sa morphologie. Apprendre individuellement et collectivement permet d’éviter la sclérose en plaques, c’est-à-dire de vivre sur ses acquis. »

Devenir une entreprise apprenante demande du concret et donc des actions au quotidien. Alors, que peut-on mettre en place pour lancer la dynamique et l’entretenir ? Et qui porte les responsabilités de ces actions et du suivi ?

(*) Le centre RH de Institut Mines-Télécom Business School regroupe le HRM Digital Lab, le master 2 MDRH et le projet OpenHR

Des freins culturels et organisationnels

Illustration : « J’ai rien contre le changement, mais faut pas que ça perturbe la routine. », Tesson

Selon Yannick Dherbecourt, directeur au sein de la communauté Transformation Digitale Collaborateur à Orange Consulting, « alors qu'un des enjeux est la personnalisation des expériences apprenants, la plupart des freins à cette personnalisation sont culturels et organisationnels. En effet, outre les problématiques d'équipement, chaque collaborateur a ses propres attentes (ex : du coaching), habitudes (ex : le présentiel) ou limites (ex : le temps). L'accompagnement au changement et la personnalisation ont un coût, qui représente une barrière à l'entrée non négligeable, même s'il y a un ROI à moyen terme. »

Chaque organisation, chaque équipe et chaque individu possède sa culture propre, culture possiblement bousculée par un changement de pratiques (et de philosophie !). Comment faire face aux divers freins culturels, à l’échelle individuelle et à l’échelle collective ?

Je laisse toutes ces questions en suspens en attendant le troisième et dernier de la série « Entreprise Apprenante », qui tentera d’y répondre ?

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Alexia Vanson

Consultante à Orange Consulting, diplômée du master du Management de la Technologie et de l’Innovation (Paris-Dauphine et Mines ParisTech) après un cursus ingénieur (ENSEA), j’accompagne les organisations dans leur transformation digitale, à travers l’adoption de nouveaux usages et pratiques collaboratives.