votre comité de pilotage du portefeuille de projets vous met-il bien sur la voie du succès ?

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Comment les excellents comités de pilotage de portefeuilles de projets mènent-ils leurs projets au succès ?

Alors que diverses études nous disent que le nombre de projets en échec ne s'améliore pas significativement, quand les projets échouent, le blâme doit-il toujours être mis sur le chef de projet ? Est-il ou est-elle vraiment la source du problème ?

Il apparaît que la raison pour laquelle un "meilleur" management de projet ne peut résoudre tous les problèmes est qu’il agit le plus souvent seulement sur les 3 paramètres de la triple contrainte du projet : Budget, Délais et Contenu

Or, bien des projets que l’on peut considérer comme réussis selon ces 3 critères sont en fait en échec parce que la valeur business qu’ils génèrent n’atteint pas les niveaux escomptés.

Le chef de projet agit sur le contrôle des coûts, sur la bonne tenue des délais, le respect des livrables en matière de contenu et de qualité de ceux-ci. Mais si c’est le "mauvais" projet qui a été sélectionné ou si les estimations de revenus ou de bénéfices prévus ne sont pas au rendez-vous, ne serait-ce pas une problématique de management du portefeuille de projets et cela ne relèverait-il pas de la responsabilité du comité de pilotage du portefeuille de projets plutôt que celle du ou de la chef de projet ?

le comité de pilotage du portefeuille de projets détermine la valeur du projet

En effet, le comité de pilotage contrôle les leviers qui définissent si le projet va produire quelque chose de valeur pour le business et quelle sera cette valeur (revenus additionnels, économies, efficacité, réputation, satisfaction des clients, des employés...). Le Comité de pilotage est responsable d’amener l’entreprise ou l’organisation depuis l'idée initiale jusqu’au livrable final qui sera produit par le projet.

Vous trouverez davantage de détails dans le billet "Sélectionner les bons projets exige la bonne approche selon le PMI".

quels sont les rôles principaux du comité de pilotage ?

  • Bien articuler dès le début les résultats business désirés, de façon claire et non équivoque, précise, spécifique.
  • Bien définir le "succès de projet" : Comment mesurera-t-on ce succès ? Sur quels critères ? Atteinte des objectifs financiers, réalisation des bénéfices escomptés, retour sur investissement, efficacité du projet (coûts, délais, qualité, satisfaction des clients et de l’équipe) ? (lire le billet sur comment bien prioriser ses projets selon Prince2).
  • S'assurer que toutes les activités requises afin de réaliser les bénéfices escomptés sont systématiquement planifiées et l'exécutées sinon elles ne se produiront pas.
  • Ne donner le feu vert que quand le cas d’affaires est clair (« business case »), compréhensible et prouve que ce projet est réellement important.
  • Choisir le meilleur chef de projet en fonction du projet.
  • Manager le contenu en approuvant les changements, réduction ou accroissement de portée qui permettront de livrer dans les temps et pour un budget approuvé une valeur maximisée du projet pour le business (Ingédients pour un management de portefeuille réussi)
  • Comprendre les écarts de valeur business et de progression du projet pendant le cycle de vie du projet et prendre en compte les changements dans le contexte business pour déterminer de la continuation, infléchissement ou arrêt du projet.
  • Chaque membre du comité doit bien comprendre le rôle du comité et son propre rôle dans ce comité de pilotage

maintenant, vous avez le choix

Vous pouvez continuer à vous concentrer sur le management des coûts et souligner les manques de compétence en management de projet de votre entreprise tout en ignorant l'impact d’une gouvernance de portefeuille de projets défaillante. Ou bien, à l’inverse, prendre la décision d’améliorer la compétence de votre comité de pilotage et construire la capacité organisationnelle à sélectionner et manager les "bons" projets.

Article précédent sur la valeur ajoutée du PPM.

Michel

Michel Operto

I've been leading IT projects for more than 20 years at telecom and computer manufacturers: Thomson Sintra, Digital Equipment, NCR, Nortel Networks, Orange Business Services. My passion is Project Management and leadership and I run a blog on the PM best practices at http://dantotsupm.com/