CEO x líder de RH: limites e responsabilidades na construção de times inovadores

Nathalie Trutmann e George Paiva falam da necessidade de as lideranças compartilharem a tarefa de selecionar profissionais para atuar com projetos de transformação digital nas empresas

Não é novidade: na era da transformação digital, inovação não depende exclusivamente de tecnologia. O modo de pensar (o tal mindset) é apontado, muitas vezes, como mais relevante. E por pensar racionalmente ainda ser um atributo humano, as organizações precisam de pessoas que se encaixem em times inovadores. Vale para funcionários ‘antigos’ e também para os novos.

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Em muitas organizações, a seleção de pessoas ainda é delegada exclusivamente ao RH. Em outros casos, ocorre por meio de indicação da alta gestão, sem que os gestores de recursos humanos possam interferir. Mas a seleção e a gestão de pessoas que, de fato, impulsionam a transformação digital deve ser um trabalho coletivo, que depende da interação entre a liderança executiva (o CEO) e o líder de RH (CHRO).

É o que indicam os gestores ouvidos neste bate-papo exclusivo para o Blog da Orange.

Nathalie Trutmann

Nathalie Trutmann acumula experiência em desenvolvimento de pessoas para novos modelos de negócios e é ex-CEO da Hyper Island para a América Latina, consultoria que oferece soluções e treinamentos estratégicos em transformação digital.

George Paiva

George Paiva é gerente de RH para América Latina da Orange Business Services, onde atua há 26 anos. Possui MBA em gestão de pessoas e em administração de negócios, com passagens por empresas como Jornal O Globo e Castrol Brazil.

 

Orange Business Services: Como a transformação digital está afetando a formação e construção de times nas empresas B2B, tanto a curto quanto a longo prazos?

Nathalie Trutmann: [Formar times] Ainda é um desafio porque os modelos de negócio que predominam são os hierárquicos. Quer se medir tudo, ter um caminho certinho, traçado. E muitas coisas valiosas podem surgir na construção de um time, como aprendizado múltiplo, troca de informações, de conhecimento e geração de energia, que não são mensuráveis, mas são importantes para a saúde da empresa. Ainda estamos medindo resultados, não valorizando o aprendizado.

George Paiva: Organicamente. Quando se tem a oportunidade de trazer pessoas. Sai alguém, e então pode se trazer alguém mais alinhado à transformação digital. Isso acontece de forma natural nas empresas. Toda vez que vamos ao mercado, alguns pontos novos são adicionados ao processo de seleção, incluindo a capacidade de entregar de acordo com a revolução digital. Além disso, a cada dia diminui a atenção dada à qualificação baseada em títulos e se coloca mais em foco a capacidade de entregar soluções digitais.

Orange Business Services: Você diria que a pressão pela transformação digital está afetando a dinâmica e os papéis do CEO e do líder de RH? Como?

Nathalie: Sim, muda muito. O CEO passa a enfrentar novos desafios, como se informar, como compor o time de lideranças. Às vezes o board não está pronto. Como explicar iniciativas [de inovação] se o board não está pronto? E ao mesmo tempo entregar resultados?

Paiva: Quando o RH consegue entender onde a empresa quer estar com a transformação digital, fica mais fácil encontrar a pessoa certa para o lugar certo. Passa a existir um debate mais inspirador. E a se entender onde é que a empresa quer chegar. E o que é preciso? Gente. Também acho que aumentou a proximidade [entre os líderes], e eles são mais colaborativos.

Orange Business Services: Qual você diria ser o principal ponto-cego dos CEOs na condução do processo de construir times digitais?

Nathalie: O CEO precisa estar sempre na rua, não ficar só na cúpula. Transitar, ouvir as pessoas, tanto internas quanto externas. Diversidade real e ouvir é muito importante.

Paiva: Falando de Brasil, o CEO precisa ter mais visibilidade do que acontece na base da organização. Muitas vezes o CEO está distante. Não se pode esperar que alguém leve tudo para ele. É preciso estar aberto, incentivar que as pessoas compartilhem dificuldades e desafios para que se tenha a visão de onde a empresa quer estar na transformação digital.

Orange Business Services: E os líderes de RH? Que aspectos eles costumam não ver na hora de montar essa estratégia?

Nathalie: Falta ir além do currículo tradicional. Por exemplo: um tema muito recorrente é o do agente de mudança. Mas [essa função] ainda é catalogada dentro de um certo perfil demográfico e de experiência profissional. Mas talvez [alguém com] uma experiência de vida inusitada poderia ser um agente. Não se contrata pela capacidade de aprender, mas sim comprando uma experiência já pronta.

Paiva: Perceber a importância da transformação digital. Muita gente fala que ela vai roubar empregos. Não, não vai. Vai trazer a possibilidade de exercer atividades de forma mais inteligente.

Orange Business Services: Qual seria o cenário ideal de colaboração entre CEO e líder de RH na construção e formação de times?

Nathalie: As pessoas que compõem o time têm que viver e compartilhar os valores da empresa. Identificar isso [na seleção] é difícil, pois até os modelos de entrevista são do mesmo padrão. Quando se contrata um perfil mais certinho, não está se arriscando de fato.

Paiva: A colaboração é uma necessidade muito grande. O RH precisa estar na estratégia dos negócios.

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Orange Business Services

Divisão do Grupo Orange dedicada ao universo B2B, a Orange Business Services é um fornecedor global de serviços de TI e comunicações, posicionado estrategicamente para permitir que a transformação digital ocorra de forma fluida, garantindo o maior ganho possível para seus clientes, independentemente dos setores nos quais operem.