CIO y el Consejo de ADM: unión para la transformación digital

La conexión entre IT y los negocios se volvió más relevante que nunca, dicen el CIO de Johnson&Johnson y el Profesor y Consultor en Estrategia y Gestión.

Actualmente, la tecnología es parte del core business de cualquier empresa, independientemente de su segmento. Esa percepción ya existía en menor medida antes de la pandemia de la Covid-19, pero se extendió a la misma velocidad en cuanto se comprobó que la transformación digital es necesaria, cambiando las relaciones de jerarquía, las formas de trabajo y el proceso de toma de decisiones y de gestión de equipos.

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Sin embargo, es necesario reconocer que aún hay grandes organizaciones que insisten en ver a al departamento de TI como un área casi de back office, al mismo tiempo que hay CIOs que asumen para sus equipos el papel de simple “tomadores de pedidos”.

En esta charla exclusiva para el Blog de Orange Business Services, dos líderes traen su visión sobre este momento de transición.

Leila Assis

Leila Assis es Directora de Productos, de Planificación y ERP de Johnson&Johnson Tecnología para Supply Chain – Latinoamérica. Ella ingresó en la multinacional hace 13 años, como Gerente de Proyectos de TI, después de pasar por distintas empresas de tecnología. Tiene un Doctorado (PhD) en Educación Matemática con Especialización en Ciencias de la Computación otorgado por la Pontificia Universidad Católica de San Pablo (PUC-SP).

Luis Lobão

Luis Lobão es profesor de Estrategia y Gobernanza de HSM Educación Corporativa y también trabaja como consultor de empresas, actividad para la cual se certificó por el Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa (IBGC). También tiene un Máster en Ingeniería de Producción otorgado por la Universidad Federal de Santa Catarina (UFSC).

 

Orange Business Services: Muchos analistas y profesionales del área afirman que la transformación digital acelerada, provocada por la pandemia de la Covid-19, cambió irremediablemente la visión de las empresas sobre la TI. ¿Están de acuerdo?

Luis Lobão: ¡La crisis de la Covid-19 no tiene precedentes, es impredecible y sin fronteras! Y tiene reflejos humanitarios, sociales, económicos y culturales. El impacto todavía es incalculable, pero vimos una ruptura en la cadena de insumos, una caída abrupta del consumo, negocios paralizados y oscilaciones en las bolsas. Quienes todavía no estaban listos para transformarse digitalmente se están viendo obligados a hacerlo a fuerza, y con prisa. Una de las consecuencias de la pandemia es la necesidad de que las empresas cuenten con soluciones online para mantener sus negocios en funcionamiento. La reflexión sobre la tecnología y la transformación digital pasó rápidamente de ser un “tema de discusión” a un “tema de acción”.

Leila Assis: Creo que la pandemia puso en evidencia la necesidad de que las empresas aceleren sus procesos de transformación digital y se preparen mejor a mediano y largo plazo. Entonces, ahora se ven expuestas muchas vulnerabilidades, dado que estamos inmersos en una realidad de eventos extraordinarios que nunca se enfrentaron a la vez. Eso implica, inevitablemente, que las organizaciones se den cuenta de lo difícil que puede ser tomar este camino mientras intentan seguir arraigados al modo de realizar sus negocios "como de costumbre”. Y TI, sin dudas, es parte del camino crítico en la solución de esos nuevos elementos, donde la tecnología pasa a utilizarse como una necesidad y ya no como un diferencial.

La pandemia hizo que el consejo de administración y la TI trabajaron contra reloj en una de las mayores gestiones de crisis de las últimas décadas. Imagino que muchos modelos y metodologías no se aplicaban a las condiciones extremas que estamos viviendo…

Lobão: Podemos percibir que la pandemia forzó a las empresas a que trabajaran en tres fases muy distintas. La fase 1 fue financiera, en donde la búsqueda de protección de los activos era la orientación principal; luego, tuvimos la remodelación del modelo de negocio entonces vigente, en la cual las necesidades funcionales y el rescate de los canales de venta y los ingresos se volvieron la orientación para las decisiones. La fase 3 es de adaptación, en la cual las inversiones y los movimientos estratégicos deben estar en sintonía con el mercado y las nuevas necesidades de los consumidores. El rol del consejo en ese momento fue estar más presente en el día a día de la empresa. Y el de TI fue fundamental para ajustar el modelo de negocio y la adecuación de los canales de venta.

Leila: Como tantas otras grandes empresas, tuvimos que ajustarnos, y en algunos momentos eso no fue cómodo. Usualmente teníamos grandes equipos asignados en el mismo ambiente físico para compartir conocimiento y alinear los objetivos de un proyecto. Hoy vemos mucho más la práctica de distintos equipos menores realizando break-out sessions más cortas, todas virtuales, con mayor agilidad y con la preocupación de presentar resultados más constantes mediante nuevas herramientas de colaboración online. Ese ritmo nunca se vio tan estimulado como ahora, y parece haberse afirmado frente a la necesidad de demostrar resultados. La aceptación de esta nueva práctica en la gestión de los proyectos, por ejemplo, abre un gran precedente para convertirla en duradera, incluso después de la pandemia.

Por su experiencia, ¿cuáles son las visiones equivocadas más comunes que el Consejo de Administración tiene sobre TI? ¿Cómo esas cuestiones pueden comprometer la buena evolución del negocio integralmente?

Lobão: Tecnología y transformación son temas poco conocidos por la mayoría de los líderes de administración. El área de TI necesita ser más “didáctica” cuanto se trata de propuestas de inversión o cambios de la base tecnológica. La TI necesita comenzar a traer propuestas para el CAD con una visión de negocio, y no de simple reducción de costo o actualización tecnológica. Esa falta de adecuación de la presentación de los proyectos genera una demora en el proceso de aprobación de las propuestas. Otro tema relevante en el que el área de TI necesita trabajar con el comité de Riesgo y Consejo actualmente son los riesgos cibernéticos.

Leila: Existen determinados mitos alrededor del departamento de Tecnología. Los estereotipos como “aquel que realiza la transformación digital es el sector de TI” crean un abismo entre expectativa y realidad. Para funcionar, la responsabilidad en la relación entre negocio y Tecnología no puede tercerizarse a nadie más que a los propios empleados de la organización. Otra equivocación es creer que TI consiste solamente en un departamento de soporte. TI es una de las únicas áreas organizacionales presentes en prácticamente toda la compañía, y su carácter integrador debería ser mejor explorado.

Ahora, el otro lado: ¿cuáles son los puntos ciegos del área de TI sobre el papel y la actuación del Consejo de Administración y cómo esos preconceptos limitan los resultados?

Lobão: Como dije, el CAD tiene el área de TI como un centro de costo, pero en realidad necesita entender que, ahora, la tecnología es parte del core Business de las empresas. Y que las inversiones en el área de TI son fundamentales para aumentar la competitividad, mejorar la experiencia de compra de los clientes, aumentar la productividad y actuar en canales de venta digitales.

Leila: La misma tecnología, y por consecuencia el área de TI, necesita reinventarse. Y para que eso se haga consistentemente, todavía tenemos un gran camino por recorrer en el área de TI, incluida la propia formación de profesionales que puedan articular mejor el valor de las interacciones y contribuciones de TI para la corporación.

¿Crees que la nueva normalidad será realmente tan nueva? ¿O viviremos una reproducción más contextualizada de los patrones ya solidificados dentro de las organizaciones? Y, ¿cómo crees que esa nueva normalidad va a afectar su área, específicamente?

Lobão: Veo algunas características que pueden moldear el mercado, nuevos hábitos y modelos de negocio. Tenemos el crecimiento de la economía circular, la ampliación del omnichannel, el cambio hacia un mindset orientado al propósito, la preocupación de los consumidores con la responsabilidad social y la sustentabilidad, la necesidad de ampliar radicalmente la capilaridad de ventas (B2B, B2B2C y B2C) y la valoración del mercado local. También creo que hay necesidad de ampliar la autosuficiencia y la independencia, lo que puede llevar al crecimiento de la industria nacional. Otra tendencia es el crecimiento del social selling. La situación actual es un momento inflexión y nos ofrece una elección: o intentamos reconstruir el mundo tal cual era antes de este evento catastrófico, o aprovechamos este suceso como el momento fundador de una narrativa global unificadora, que reconozca que todos somos cuerpos vulnerables extremadamente dependientes unos de los otros y de sistemas de gobierno. La crisis es temporaria, pero la transformación, no.

Leila: Mientras la vida a la cual todos nosotros estábamos acostumbrados se detuvo, surgió otro tipo de vida que nadie preveía. Y es necesario adecuarse a eso a través de diferentes formas de interactuar, comprometerse y colaborar. Es parte del día a día de cualquier buen profesional: transformarse constantemente. En este caso específico, eso fue instigado por las condiciones que exigió la pandemia. Algunas estrategias funcionales, como el home-office —antes una posibilidad para pocos— se convirtieron en una salida para que muchos negocios siguieran funcionando, y creo que la tendencia es el fortalecimiento de esa modalidad.

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Orange Business Services, división del Grupo Orange dedicada al universo B2B, es un proveedor global de servicios de TI y comunicaciones, estratégicamente posicionado para permitir que la transformación digital ocurra de forma fluida, garantizando el mayor beneficio posible a sus clientes, independientemente de los sectores dónde operen.