Transformación digital: aprendizajes de 3 CIOs que sirven a todos los sectores

José Manuel Silva, del Banco Carrefour, Tiago Damasceno, del Hospital Leforte, y Cristiano de Carvalho, del TJCE, reflexionan sobre los desafíos y las oportunidades que brinda la innovación.

Imperativa, cuestión de supervivencia, diferencia entre la vida y la muerte: estas son algunas de las expresiones comunes relacionadas con la transformación digital y la innovación dentro de las organizaciones. Más que una pena de muerte en caso de falla también representan una oportunidad de aprendizaje que va más allá de los límites del mercado. Y quizás quienes mejor pueden transmitir estas lecciones sean aquellos que en la práctica las están viviendo., Conozca la historia de tres ejecutivos que pasaron por estos procesos:

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José Manuel Silva

José Manuel Silva, director ejecutivo de TI y operaciones en Banco Carrefour en Brasil. Esta institución financiera es una de las cuatro unidades de negocios que conforman el holding de origen francés. Una de sus principales responsabilidades en la actualidad es liderar el proceso de transformación digital, para lo cual dirige un equipo de más de 400 personas.

 

"El pilar principal de cualquier transformación es comprender lo que debe transformarse", comenta Silva. “El principal mensaje que siempre doy en conferencias, por ejemplo, es que es necesario entender qué es la transformación digital. Como si lo estuviera explicando a mi hija de ocho años."

El gran "sin embargo" es que la respuesta es diferente para cada organización. En el holding que controla Carrefour, por ejemplo, se concluyó que era necesario transformar la forma de trabajar con los datos de los clientes, sobre una base que reúne no solo las interacciones con el banco, sino también con millones de compradores minoristas y mayoristas, entre otras áreas de negocio del grupo.

La decisión condujo a la institución a reinventar el modelo de trabajo, "la forma en que estábamos haciendo las cosas", según lo definido por Silva. Parte de la motivación provino de las regulaciones para los bancos minoristas, que reducen las tarifas y obligan a buscar nuevas fuentes de ingresos.

“El primer vector importante fue transformar el equipo de tecnología tradicional. No es tan obvio entender qué hace que un cliente quiera o no un producto nuestro”, explica. La solución que se encontró fue separar los equipos de la estructura del banco, utilizando las etapas del recorrido que hace el cliente[hasta convertirse en cliente] como guía. Hoy son 26 grupos, cada uno con responsabilidades relacionadas con una parte de la ruta que fue mapeada.

El modelo dio a los equipos una mayor autonomía para tomar decisiones relacionadas con la transformación digital. Pero también desafió a los ejecutivos, que necesitaban "desprenderse" de los mecanismos de control tradicionales, reemplazándolos por otros que favorecen la colaboración entre los integrantes los equipos. “Sé llega más rápido solo, pero se va más lejos en grupo. La esencia del liderazgo es servir en lugar de ser servido. Es difícil el hecho de ya no saber todo lo que el equipo está haciendo. Pero cuando se concede autonomía, el nivel de compromiso es absoluto ”.

 

Tiago Damasceno

Tiago Damasceno es el vicedirector de TI de hospitales de la cadena Leforte de São Paulo. Él está de acuerdo con su par del Banco Carrefour acerca de la necesidad de crear un entorno ágil, adaptable y que privilegie las necesidades de los clientes a la hora de promover la transformación digital y la innovación. En el sector de la salud, esto significa tener la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la atención, es decir, incrementar las posibilidades de tratamiento y cura para los pacientes.

 

"El tema sugiere erróneamente que los cambios en las organizaciones sólo están vinculados a un uso más intensivo de la tecnología", reflexiona. "Todas las iniciativas de Leforte demuestran que el cambio está totalmente vinculado a las personas".

Damasceno enumera los mayores desafíos enfrentados durante el proceso de transformación de hospitales, los cuales son comunes a cualquier sector. El cambio en la cultura organizacional es el primero de ellos, ya que es necesario pensar en nuevos modelos de negocio y colocar la tecnología como un pilar para el crecimiento y la supervivencia de la organización.

Pero también hay desafíos presupuestarios, después de todo, la tecnología puede requerir de una inversión alta, especialmente las más complejas, y los márgenes estrechos en un escenario macroeconómico incierto pueden limitar las inversiones y por ende las estrategias de transformación. El entorno de innovación es otro punto: las nuevas tecnologías son difíciles de entender y adoptar, y existe una necesidad urgente de proteger los datos de los clientes y la propiedad intelectual de la organización ante los riesgos reglamentarios y legales.

Pero el mayor de todos los desafíos, destaca el ejecutivo, son las personas. El tema no debe caer en el discurso vacío de un cliché y de hecho, debe mejorar la vida de los pacientes y empleados, además de impulsar el crecimiento institucional.

Para Damasceno, ser un ejecutivo de tecnología en una organización que está atenta a las transformaciones de la sociedad y a la abrupta velocidad del mercado trae como su mayor enseñanza la necesidad de reinventarse y estar pendiente a los factores internos y externos. "Lo resumiría con un extracto de una frase de Alvin Toffler, escritor y futurista, [quien dice] que la mayor lección es aprender, desaprender y volver a aprender".

 

Cristiano de Carvalho

Cristiano de Carvalho, gerente de infraestructura del Tribunal de Justicia del Estado de Ceará (TJCE), en Brasil, demuestra que la tecnología puede estar relacionada con el sector público brasileño, incluyendo la transformación digital y la innovación. Desde 2011, este órgano está tratando de digitalizar completamente todos sus procesos, eliminando el uso del papel y permitiendo el trabajo remoto para algunos funcionarios.

 

El incremento esperado de la productividad es de hasta un 40%, explica Carvalho, lo que ayudaría a reducir aproximadamente 1 millón las demandas que están pendientes de juicio, repartidas en 485 unidades judiciales.. Se espera que el proyecto apoye no solo el trabajo de los jueces, sino también el de fiscales y abogados defensores.

“Tuvimos [en el proceso] dos grandes aprendizajes. Traer el mundo legal, y a la gente del mundo legal, hacia el mundo de TI fue una experiencia muy valiosa y exitosa. Hoy, cada sistema desarrollado tiene un gerente de negocio", explica Carvalho, quien dice: "La videoconferencia, por ejemplo, es un proyecto que nació en TI, pero que hoy cuenta con un juez de faltas que nos apoya y nos ayuda a difundir ese recurso en el estado."

El segundo aprendizaje es la creación de un comité de TI, formado principalmente por jueces y secretarios de estado. [Este comité] promueve reuniones bimestrales, en las que se definen estrategias para implementar y mejorar la tecnología dentro del poder judicial del estado.

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Orange Business Services, división del Grupo Orange dedicada al universo B2B, es un proveedor global de servicios de TI y comunicaciones, estratégicamente posicionado para permitir que la transformación digital ocurra de forma fluida, garantizando el mayor beneficio posible a sus clientes, independientemente de los sectores dónde operen.