Lísias Lauretti y la transformación que va más allá de los muros de la empresa

Para el ex CIO del Serasa Experian, un ejecutivo necesita conciliar los beneficios para el negocio y para la comunidad, sin dejar de dedicarse a nuevos aprendizajes,- una creencia que él vive de forma intensa y pragmática.

Si hubiera insistido en la carrera ejecutiva, a la que le dedicó 25 años de su trayectoria, Lísias Lauretti cree que tendría unos cuatro años más de vida útil. Pero como él mismo dice, los estándares de su familia son altos. A los 92 años, su padre es profesor del Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) y de Saint Paul Business School. Él no podría entregar tres décadas al azar, entonces, a los 61 años, acumula distintas actividades: es consejero de administración y senior advisor de empresas, hace consultoría para startups, trabaja ad honorem en dos organizaciones no gubernamentales de beneficencia, y además integra una escuela de negocios brasileña de renombre.

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Lísias Lauretti

Lísias Lauretti es consejero de administración y senior advisor de empresas, hace consultoría para startups, trabaja ad honorem en dos organizaciones no gubernamentales de beneficencia, y además integra una escuela de negocios brasileña de renombre.

Para Lauretti, un ejecutivo necesita mirar a las comunidades en las que se inserta su negocio, y hacer lo que esté a su alcance para transformarlas. Y eso implica prestar atención a las nuevas empresas, a las personas en situación de vulnerabilidad socioeconómica e, incluso, al universo corporativo, que ahuyenta a las innovaciones porque le teme a lo nuevo. “Estoy contento de poder usar lo que aprendí y lo que aún aprendo. Veo que las empresas necesitan mucha ayuda, pues todavía le temen a la tecnología." Conozca más sobre la visión de este ejecutivo en esta entrevista exclusiva al blog de Orange Business Services.

Transformación social antes que digital

“A los 34 años, me convertí en director estatutario del banco Sudameris. A partir de ese momento, ocupé varios cargos C-level y siempre usé esa posición para ayudar a quienes lo necesitaran, de la forma en que estuviera a mi alcance. Podría ser donando muebles o computadoras, o conectando empresas y ONGs... Siempre digo que el ejecutivo no puede mirar solamente el negocio, sino que también necesita tener ojos para la comunidad. Porque es una posición de influencia, y hay que utilizarla para transformar la realidad: la de las empresas, la de las instituciones con quien esta se asocia, y obviamente la de las personas que son parte de esos universos.

Dejé de tener un cargo C-level en 2017, tras una experiencia de ocho años en Serasa Experian. Un mes antes de dejar la empresa, recibí una invitación para trabajar en Unibes, una institución que trabaja con niños y adultos en situación de vulnerabilidad social. El objetivo es capacitar para el trabajo, desarrollar la autonomía individual y divulgar el interés por la cultura, además de promover el cuidado personal y la recuperación de la autoestima.

Soy uno de los directores y me ocupo tanto de la gestión como de todo lo que involucra tecnología. También soy el asesor de la Asociación para el Desarrollo, la Educación y la Recuperación Excepcional (Adere). En líneas generales, las instituciones de este tipo cuentan con mucha dedicación pero carecen de una buena gestión”.

Quien avanza en equipo no se deteriora

“Tres factores moldearon mi creencia de que es necesario dedicarse a la comunidad. El primero fue que desde mi infancia yo convivía con un niño con necesidades especiales: el hijo del mejor amigo de mi padre. Eso me puso en estrecho contacto con una realidad distinta a aquella a la que las personas se refieren como 'normal'.

Otro factor determinante es que mi abuelo fundó un orfanato. Ser nieto de alguien que hizo algo tan fantástico queda en el subconsciente, y como mi padre también estuvo involucrado, ese tipo de conexión tuvo una fuerte influencia en mí.

El último factor fue que, en las empresas por las que pasé, siempre lideré las iniciativas de voluntariado. En una de ellas, cuando trabajaba en Chase Manhattan Bank, tuve la oportunidad de ayudar a una escuela municipal de Zona Este dedicada a lo que en la época se conocía como 'niños excepcionales'. Fue muy impactante. Los niños con necesidades especiales que yo conocía venían de familias con un buen pasar económico. Ver a las familias pobres teniendo que lidiar con esa realidad, con tanta vulnerabilidad y carencias, fue extremadamente chocante. Y no se puede ver algo así y ser indiferente. Yo, por lo menos, no puedo. Si estoy en el campo, juego”.

Aprendizaje como objetivo y motor

“Mi relación con startups no incluye la participación accionaria ni remuneración. Yo las ayudo con mis visiones, y ellos me ayudan porque me presentan nuevos modelos y prácticas. Es una relación bastante saludable, en la que los dos realmente ganamos. Yo obtengo exposición a la innovación y evito que ellos tengan problemas por la falta de experiencia.

Además, todas son de segmentos diferentes: reclutamiento y selección, nutrición, modelos de negocios basados en datos, diagnóstico por imagen... Lo que tienen en común es que todas usan inteligencia artificial en sus soluciones. Mi trayectoria me proporciona muchos recursos para mejorar la experiencia en ese tipo de operación. Desde que me fui de Serasa Experian me he trabajado con distintas industrias.

Desde mercado financiero, e-commerce y tarjetas prepagas hasta operaciones ferroviarias, pasando por educación y operadoras de salud. Me gusta mucho eso, porque me ofrece un amplio conocimiento y me permite aprender algunas cosas de gestión específica de cada segmento.

Esa transición a mi carrera actual me da longevidad. Como ejecutivo, yo tendría como máximo tres o cuatro años más de vida útil. De la manera, puedo proyectarme muchos años más, incluso porque en mi familia los estándares son muy altos: mi padre tiene 92 años y sigue trabajando”.

El miedo a lo nuevo

“Estoy feliz de poder usar lo que aprendí y lo que todavía aprendo. Veo que las empresas realmente necesitan mucha ayuda, porque todavía le tienen miedo a la tecnología o a la transformación. Es como si los directores asumieran, aunque de un modo no declarado, que 'no saben nada' sobre el tema. Como consultor o advisor, ayudo a los C-levels a hacer esa transformación justamente a través de la tecnología, o al menos a garantizar que la corporación haga un mejor uso de los recursos que ya tiene.

Por supuesto que hay empresas notoriamente dedicadas a experimentar. Son organizaciones con apetito por la innovación, que disfrutan de eso. Pero hay algunas que creen que innovar es sinónimo de gastar dinero. La pandemia cambió completamente ese escenario, perjudicó empresas que no tenían las condiciones mínimas para hacer home office. En 2002, yo estaba en el banco JP Morgan y ya hacía home office una vez por semana, ¡y lo había decidido el banco!

La mayoría de las empresas no cambia su mentalidad para realizar proyectos transformadores. Casi nunca hay un equipo dedicado a impulsar el cambio, y entonces todo se hace por la mitad, 'como se puede', y nada realmente se transforma. El momento actual tiene mucho de eso. A mi modo de ver, el mercado está aprendiendo, de la peor manera posible, lo que se necesita para la supervivencia. Y aun así mucha gente no va a girar la llave, no va a tener la disciplina de inventar nuevos negocios y generar una disrupción.

De todos modos, soy bastante optimista. Veo que las generaciones más jóvenes tienen mucha adaptabilidad, saben hacer un buen uso de lo que está disponible en el momento y del entorno en el que se encuentran. Es la postura de ver el vaso medio lleno, de hacer que suceda”.

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