Lísias Lauretti e a transformação que vai além dos muros da empresa

Para o ex-CIO do Serasa Experian, um executivo precisa conciliar benefícios para o negócio e para a comunidade, sem deixar de se dedicar a novos aprendizados - uma crença que ele vive de forma intensa e pragmática.

Se tivesse insistido na carreira executiva, à qual se dedicou 25 anos de sua trajetória, Lísias Lauretti acredita que teria mais quatro anos de vida útil. Mas como ele mesmo diz, o sarrafo de sua família é alto. Aos 92 anos, seu pai é professor do Instituto Brasileiros de Governança Corporativa (IBGC) e da Saint Paul Business School. Ele não poderia entregar três décadas de bandeja ao acaso, então, aos 61 anos, acumula uma série de atividades: é conselheiro de administração e senior advisor de empresas, faz mentoria para startups, tem atuação pro bono em duas organizações não-governamentais beneficentes, além de integrar um Conselho de Transformação Digital da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

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Lísias Lauretti

Lísias Lauretti é conselheiro de administração e senior advisor de empresas, faz mentoria para startups, tem atuação pro bono em duas organizações não-governamentais beneficentes, além de integrar um Conselho de Transformação Digital da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Para Lauretti, um executivo precisa olhar para as comunidades na qual seu negócio está inserido – e fazer o que estiver ao seu alcance para transformá-las. E isso passa pela atenção às empresas nascentes, às pessoas em vulnerabilidade socioeconômica e, até mesmo, ao universo corporativo - que afugenta inovações por temer o novo. “Estou feliz em poder usar o que aprendi e que ainda aprendo. Vejo que as empresas precisam muito de ajuda, pois elas ainda têm medo de tecnologia." Conheça mais sobre a visão do executivo nesta entrevista exclusiva ao blog da Orange Business Services.

Transformação social antes da digital

“Aos 34 anos, eu me tornei diretor estatutário do banco Sudameris. A partir daí, ocupei vários cargos C-level e sempre usei essa posição para ajudar quem precisa, da forma que estivesse ao meu alcance. Podia ser doando móveis ou computadores, ou conectando empresas e ONGs... Sempre digo que o executivo não pode olhar apenas para o negócio, ele precisa ter olhos para a comunidade, também. Porque é uma posição de influência, e ela tem que ser usada para transformar a realidade: das empresas, das instituições a quem ela se associa – e evidentemente das pessoas que fazem parte desses universos.

Deixei de ser C-level em 2017, após uma experiência de oito anos na Serasa Experian. Um mês antes de eu deixar a empresa, recebi um convite para atuar na Unibes, uma instituição que atua com crianças e adultos em situação de vulnerabilidade social. O objetivo é capacitar para o trabalho, desenvolver a autonomia individual e disseminar o interesse pela cultura, além de promover cuidados pessoais e o resgate da autoestima.

Sou um dos diretores, e me ocupo tanto da gestão como de tudo que envolve tecnologia. Também sou conselheiro consultivo da Associação para Desenvolvimento, Educação e Recuperação Excepcional (Adere). De modo geral, instituições desse tipo contam com muita dedicação mas são carentes quanto a uma boa administração.”

Quem puxa aos seus não degenera

“Três fatores moldaram minha crença de que é preciso se dedicar à comunidade. O primeiro foi que desde a minha infância eu convivia com uma criança portadora de necessidades especiais – no caso, o filho do melhor amigo do meu pai. Isso me colocava em contato próximo com uma realidade diferente daquela que as pessoas se referem como 'normal'.

Outro fator determinante é que meu avô fundou um orfanato em Casa Branca (município na região do interior paulista conhecido como Média Mogiana). Ser neto de alguém que fez algo tão bacana fica no subconsciente, e como meu pai também teve suas ações nesse sentido, esse tipo de envolvimento teve uma forte influência em mim.

O último fator foi que, nas empresas por onde passei, sempre liderei as iniciativas de voluntariado. Em uma delas, quando eu atuava no Chase Manhattan Bank, tive a oportunidade de ajudar uma escola municipal da Zona Leste dedicada ao que na época chamavam de 'crianças excepcionais'. Foi muito marcante. As crianças portadoras de necessidades especiais que eu conhecia vinham de famílias com boas condições financeiras. Ver famílias pobres tendo que lidar com essa realidade, com tanta vulnerabilidade e carência, foi extremamente chocante. E não dá para ver algo desse tipo e ficar indiferente. Eu, pelo menos, não consigo. Se estou em campo, eu jogo.”

Aprendizagem como meta e motor

“Minha relação com startups não envolve participação acionária ou remuneração. Eu as ajudo com minhas visões, e eles me ajudam ao me apresentar novos modelos e práticas. É uma relação bastante salutar, um 'ganha-ganha' mesmo. Eu ganho exposição à inovação e evito que eles 'batam cabeça' por não terem experiência.

Além disso, são todas de segmentos diferentes: recrutamento e seleção, nutrição, modelos de negócios baseado em dados, diagnóstico por imagem... Em comum, todas usam inteligência artificial em suas soluções. Meu background me mune com muitos recursos para melhorar a experiência nesse tipo de operação.

Na verdade, desde que saí da Serasa Experian tenho me exposto a indústrias diferentes – não só às startups, mas também como advisor e consultor. De mercado financeiro, e-commerce e cartões pré-pagos até operações metroviárias, passando por educação e operadoras de Saúde. Gosto muito disso, porque me dá abrangência do conhecimento e me permite aprender algumas coisas de gestão específica daquele segmento.

Essa transição para minha carreira atual me dá longevidade. Como executivo eu teria no máximo mais três ou quatro anos de vida útil. Da maneira que estou, posso seguir por muitos anos mais – até porque na minha família o sarrafo é bem alto, meu pai tem 92 anos e segue trabalhando”.

O medo do novo

“Estou feliz em poder usar o que aprendi e que ainda aprendo. Vejo que as empresas precisam muito de ajuda, pois elas ainda têm medo de tecnologia ou da transformação. É como se os diretores assumissem, ainda que de maneira não declarada, que 'não sabem nada' sobre o tema. Como consultor ou advisor, ajudo os C-levels a fazer essa transformação justamente através da tecnologia, ou ao menos garantir que a corporação faça melhor uso dos recursos que já tem.

Claro, há empresas notoriamente dedicadas a experimentar. São organizações com apetite por inovação, que usufruem disso. Mas há aquelas que acham que inovar é sinônimo de gastar dinheiro. A pandemia mudou completamente esse cenário, ela puxou o tapete das empresas que não tinham condições mínimas de fazer home office. Em 2002, eu estava no banco JP Morgan e já fazia home office uma vez por semana – por determinação do banco!

A maioria das empresas não muda sua mentalidade para realizar projetos transformadores. Quase nunca há um time dedicado a conduzir a mudança, e aí tudo é feito pela metade, 'do jeito que dá', e nada se transforma de verdade. O momento atual tem muito disso. Ao meu ver, o mercado está aprendendo, do pior jeito possível, o que é necessário para a sobrevivência. E mesmo assim muita gente não vai virar essa chave, não vai ter disciplina de inventar novos negócios e se disruptar.

De toda forma, sou bem otimista. Vejo que as gerações mais jovens têm muita adaptabilidade, sabem fazer bom uso do que está disponível no momento e do ambiente onde elas estão. É a postura de ver o copo meio cheio, de fazer acontecer”.

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