Правила жизни генерального директора

Автор: Ричард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business в России и СНГ

Успех не главное. Я считаю, что то, как ты пришел к этому успеху и каких реальных результатов ты достиг, тоже важно. Я очень жестко отношусь ко всевозможным уловкам и грязным приемам в бизнесе. Цель не оправдывает средства.

Каждая сторона в переговорах должна получить свою пользу, поэтому пользуюсь стратегией win-win. По этой же причине стараюсь делать общение приятным. Я не сторонник жестких переговоров.

Приказывают только слабые руководители. Это не эффективно. Когда люди понимают, для чего они что-то делают, они работают гораздо лучше. Не давите сотрудников авторитетом, разговаривайте с ними.

Задача руководителя — мотивировать команду, задавать направление. Я ценю открытых, честных людей. Уверен, что у любого сотрудника должны быть азарт, энергия вера в компанию. А для этого нужно давать свободу и самостоятельность. Каждый имеет шанс пробовать новое.

Недоверие ограничивает сотрудников, не учит принимать решения.

Ошибаться — не страшно, но если человек совершает одну ошибку десять раз, нам придется поговорить.

Я люблю общаться с сотрудниками. Часто езжу в наши региональные офисы. Недавно у меня был день рождения, и сотрудники со всей страны прислали видеопоздравления. Это был лучший подарок.

Открытость дает результаты. Каждый год мы проводим опрос, насколько сотрудники довольны своими руководителями, работой и  российские сотрудники занимают 4-е место из 166 по уровню удовлетворенности от работы. К нам часто приходят партнеры, в том числе и иностранные, и удивляются искренним улыбкам.

Мы разрушаем стереотип, что россияне — неулыбчивые и грустные.

40% людей, которых мы принимаем на работу, раньше работали у нас. Для меня это много значит.

Помню, как работал обычным сотрудником и смотрел на своего гендиректора. У меня не было цели занять его место, просто думал, как на его месте поступил бы я. Иногда поступал бы так же, но чаще — нет.

Уволить человека не сложно — сложно найти подходящего. Поэтому мы не увольняем массово. Вместо этого вкладываем в сотрудников, повышаем зарплаты, обучаем. Успех компании — это успех людей. 

Быть генеральным директором — огромная ответственность. Если я делаю ошибку, люди теряют работу.

Не говорите мне две вещи.

• «Это невозможно» — скажите, сколько уйдет времени и денег, и мы решим.
• «Исторически так сложилось» — это не значит, что так правильно и по-другому нельзя. Все могут ошибаться. 

Делай хорошо или не берись.

Мой распорядок дня, думаю, типичен для любого руководителя, за исключением того, что утром меня будит кот. За завтраком читаю новости. В начале рабочего дня мы пьем кофе с директором по продажам, часто к нам присоединяются и другие топ-менеджеры. Большую часть рабочего дня занимают встречи. Часто на день запланировано 9 встреч, бывает, доходит до 15. Но я всегда стараюсь планировать 15 минут для себя. Иногда играю в Эрудита.

Бывает, я работаю допоздна, но это бывает редко. Чаще работаю с 8 до 19. Если нужно еще поработать, еду домой и работаю оттуда. Мне все равно, откуда будут работать сотрудники. Старбакс, дача или офис — главное, чтобы был результат.

У меня был период в жизни, в 18–19 лет, после которого я понял, что большинство вещей не стоят переживаний. Многие люди вообще не знают, доживут ли они до конца дня, будет ли у них завтра еда. Так что если я попал под дождь, я не переживаю из-за мокрого костюма. Это не проблема. 

Не терплю коррупцию и ложь.

Не люблю, когда на меня перекладывают ответственность. Некоторые считают, что можно отдать гендиректору, он решит; нет, не решу.

Я люблю отдыхать на даче. У меня там панорамные окна на лес и большая библиотека. Мне нравится природа. У меня есть джип, на котором я езжу по бездорожью, раскладной стул, дрон и старинные карты. Мне нравится открывать новые места, смотреть, что там было раньше, наблюдать за природой. При этом я не боюсь работы по дому: например, забиваю гвозди и чиню сантехнику.

Лучшая стратегия — здравый смысл и фокус. Три года назад мы сфокусировались только на крупных международных компаниях. В конце концов, это наш конек: у нас сеть по всему миру и большой опыт внедрения как ИТ-, так и телеком-решений. Тогда же мы определили список ключевых клиентов. Можете не верить, но за три года ни один клиент из этого списка от нас не ушел. Даже больше, клиенты заметили, что мы стали быстрее и лучше работать.

Кризис — время возможностей. Кто-то тратит меньше. А кто-то, наоборот, ищет возможности — это наш путь. Если бы не сложная ситуация в стране, мы бы не решились открыть три новых офиса. Мы продолжаем инвестировать в Россию и стремимся действовать на опережение. Делать то, что сейчас, может, и не пригодится, но выстрелит потом.

Конкуренция тоже меняется. Несколько лет назад я спросил у гендиректора «Нестле», кто их главные конкуренты. Он ответил: «Нинтендо. Раньше дети покупали мороженое, а теперь — видеоигры».

Будущее, я думаю, за интернетом людей. Уже сейчас есть интернет вещей, миллионы устройств подключены к сети. Еще немного, и мы будем жить с датчиками, контролирующими наше здоровье. Компьютеры можно будет надеть, как линзу.

Безопасность выходит на первый план. Слишком много устройств подключено к сети. Любая брешь — потенциальный простой бизнеса.

В 2017, думаю, продолжатся тренды с переводом сервисов в облака. Индустриальный интернет вещей продолжит революционизировать производства. Искусственный интеллект и AR/VR станут находить все большее применение.

***

А что вы цените больше всего в работе? Что думаете про правила Ричарда?