El coronavirus llegó a todo el mundo. Las estructuras mundiales colapsaron. Puede que las pseudo-verdades que sostenían el mundo corporativo no se hayan desmoronado de una vez, pero es solo una cuestión de tiempo para que esto ocurra. Las dinámicas que ocurrían internamente —y los liderazgos que las dirigían— ya no serán las mismas.
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En el intento de mantener el paradigma actual, el liderazgo "mete la pata muchas veces, y de forma inescrupulosa", alerta Joana Mao, autora y facilitadora de Clearing Purpose Framework, una herramienta que ayuda a definir con claridad los propósitos de líderes, equipos y organizaciones.
Fue en el medio de una crisis que Joana dio esta entrevista exclusiva. La diseñadora estratégica estaba en San Pablo para dictar dos workshops, pero su vuelo de regreso a Dinamarca, donde vive hace un año y medio, se canceló por la pandemia. En el medio de la crisis, posibilitó las discusiones entre líderes de la sociedad civil que debatían cómo atender tempestivamente a las nuevas demandas que trajo el Covid-19. Y la presión que trajo el coronavirus dejó aún más en evidencia la necesidad de una nueva postura en la administración de los negocios y equipos.
"La colaboración es la tecnología más avanzada: porque nos exige distinguir cuáles de nuestros valores superan la mera reciprocidad. Es, básicamente, entender que trabajamos juntos por algo más grande. Eso de preguntar '¿quién puede colaborar con qué?' es muy bueno para un asado, una fiesta con amigos, pero no funciona para construir un ambiente verdaderamente colaborativo", alerta la especialista, que también ofrece una nueva mirada sobre la gestión del tiempo. Descúbrelo en la entrevista a continuación.
Referente en diseño estratégico, Joana Mao cree que el contexto actual exige que las empresas y los líderes sinceren sus propósitos y construyan relaciones más genuinas y con un verdadero rediseño de los tiempos.
Orange Business: Usted es la creadora de una herramienta de definición de propósitos. En los últimos tiempos, el "propósito" entró en el "bingo corporativo", en el que su uso intensivo hace, incluso, que pierda su significado. ¿Puede explicar, entonces, su visión sobre el concepto y cómo se aplica, de forma efectiva y pragmática, dentro del escenario corporativo?
Joana Mao: Si hay una palabra vacía de práctica en estos días, es esa. Mi definición de “propósito” es la misma del diccionario: es la razón de existir en la concepción de algo. En la práctica, confundimos propósito con objetivo. Propósito es el motivo por el cual algo se hizo en su concepción. Objetivo es lo que agregamos a esa concepción. Parece rara la comparación, pero podemos pensar de esta forma: todos tenemos nariz, y nuestra nariz vino con un propósito claro. No cuestionamos eso: anda y úsala. De modos distintos para cada momento: en la clase de yoga se usa de un modo, durante el tiempo de sueño de otro, en la gastronomía de otro. Pero todos son usos según el propósito, usted no tergiversa la concepción de su nariz. Lo mismo sucede con las empresas. Todas las empresas se concibieron por un motivo pero, a lo largo de la historia, la mayoría lo pierde de vista y se centra en los objetivos. Ahí varios valores están en juego, y en la balanza de esos valores suele tener peso el bolsillo de los socios y no el propósito. Pero la empresa que pierde su sentido deja de existir. La empresa que no mantiene una utilidad social deja de existir naturalmente. El problema es que si el equipo no se atiene a esa concepción, comienza a trabajar por objetivos, y eso hace que el trabajo pierda el sentido.
Orange Business: ¿Cómo impactó el contexto en el que vivimos actualmente —pandemia, aislamiento social e incertidumbre sobre el futuro— en su rutina y en la demanda de sus clientes por sus servicios?
Joana Mao: Fue un gran impacto, y para explicar hasta qué punto, necesito contar un poco de la historia. En 2019 me mudé a Aarhus, Dinamarca, para iniciar un curso de liderazgo emprendedor. Allá nació Clear Purpose Global, a partir del interés que vi que tienen los europeos por el propósito. En Finlandia, dicté un workshop para profesionales y me puse en contacto con un profesor de diseño estratégico que me invitó a llevar eso a Dubai, y fueron surgiendo otros proyectos. Me di cuenta de que ellos miraban más la cuestión ética de los negocios, con bastante compromiso, y el Clearing Purpose Framework comenzó a crecer en ese ambiente. Como soy extranjera, no podía abrir un negocio allá, entonces creé la plataforma en Brasil. Con la pandemia, los clientes que estaban agendados para el workshop lo cancelaron, y también hubo impacto en la plataforma, porque hubo una reducción del equipo del partner desarrollador. Esto me afectó en la parte técnica. Pero afectó todavía más el tema del propósito, porque este tiene que ver completamente con proyectos de liderazgo de impacto, y yo no tenía idea de que este aspecto saldría a la luz con tanta fuerza como lo hizo ahora. Fue un disparo que dio en el blanco sin que yo haya mirado (risas). Como es un proyecto para llevar cambios y nuevas ideas, hay clientes que admiten que no conocen el mundo en el cual van a trabajar. Pero están los que están empezando ahora y pensando en qué van a hacer, y necesitan aclarar su propósito antes de comenzar en este nuevo mundo. Entonces, hubo un aumento de la demanda, porque todos comenzamos a ver el peso que tienen determinados valores si se utilizan de forma práctica.
Orange Business: ¿Cree que el escenario actual va a resignificar el concepto de liderazgo?
Joana Mao: Creo que el cambio que estamos viendo es irreversible. Son dos movimientos claramente identificables. El primer paradigma es el del liderazgo, que prioriza el crecimiento económico tradicional. En el intento de mantener el paradigma, se comenten errores muchas veces de forma inescrupulosa. Al mismo tiempo, estamos viviendo una aceleración y una velocidad de reorganización del trabajo que nunca habíamos visto. Estamos viendo cómo se deshace el viejo y aprendiendo muy rápido a organizarnos para el nuevo. Muchas empresas están lográndolo, comprobando que el home office no es tan inviable como se creía. Estamos comprobando que el ambiente digital permite que haya contactos más allá de las fronteras culturales y reales, demostrando que podemos hacer un mejor uso del tiempo.
Orange Business: ¿Qué transformaciones ya puede observar?
Joana Mao: No tengo pruebas para decir que los líderes cambiarán totalmente, pero todo apunta a dos grandes transformaciones. La primera es que el patrón de valores está quedando muy claro, y estamos realmente apreciando un liderazgo honesto, transparente, que valora la vida. La segunda es que se está reconociendo a los líderes que están tomando iniciativas solidarias desde un lugar humano, emocional, que tal vez nunca se les hubiera pedido. Y es difícil negar ese lugar después de que se accedió a él, porque es intrínseco a nosotros. Después de que lo vivenciamos, ya no podemos ignorarlo. Y ya podemos ver el tipo de reacción que ese liderazgo solidario genera. Cuando salgamos de la pandemia, la mayoría de las empresas estará en un starting point bastante parecido, y creo que quien se haya reorganizado en relación con el trabajo y haya adoptado otra postura podrá mantener eso, y tendrá una ventaja en esa recuperación.
Orange Business: Son tiempos difíciles para mantener la serenidad individual. ¿En el ámbito corporativo también es tan difícil, o el medio profesional ofrece más recursos y herramientas para lidiar con eso?
Joana Mao: Creo que hoy tenemos demasiadas preguntas como para encontrar la serenidad. Los interrogantes son más serios ahora. El hecho de no tener que distraer tu atención en el estrés del tránsito, el transporte, te da un espacio que te permite detenerte y preguntarte cosas como: ¿La incomodidad que estoy sintiendo es algo natural? ¿Qué valores está defendiendo esa empresa, a tal punto que me está robando la serenidad? Las personas no están felices hoy, obviamente, porque tienen miedo: a morir, a quedarse sin empleo. La serenidad es un estado que conquistamos con mucho entendimiento, y ahora es el momento de hacerse preguntas. No sirve buscar una falsa tranquilidad.
Orange Business: Habla sobre rediseñar el tiempo. ¿Podría explicar cómo hacerlo?
Joana Mao: De forma genérica, podemos decir que la estructura de una organización usa el tiempo de la siguiente forma: establece una planificación, descubre una dirección y la ejecuta con la mirada puesta en el objetivo. Todo el diseño del tiempo de trabajo está orientado al objetivo. Es en donde nacen los problemas dentro del proceso de la empresa: los conflictos, las competencias, las dificultades de integración del equipo, etc. De modo general, ese tipo de planificación tiende a no funcionar, porque dentro de ella lidiamos con muchas variables. Planificar comenzó a transformarse en una práctica ineficiente. Rediseñamos el tiempo para reorganizarlo en un proceso que tenga más sentido, que sea coherente con lo que vivimos hoy. Eso comienza por la cohesión del equipo. Cuanta más cercanía haya entre los integrantes, cuanta más cohesión haya, habrá menos pérdida de energía en la navegación. El equipo que más tiempo pase conociéndose, entendiendo cómo funciona cada uno, es un equipo que va a tener menos gasto energético. El equipo cohesionado entra en el campo sabiendo qué cosas no sabe, en estado de aprendizaje. En ese estado, la cabeza está más ágil, puede hacer una mayor inversión en la acción.
Orange Business: Por lo tanto, es un proceso que depende intrínsecamente de la colaboración entre las personas. Y sabemos que no es fácil. ¿Estamos preparados para actuar de esa forma?
Joana Mao: La reciprocidad es buena, pero no es algo que aumente la performance, porque termina volviéndose un cambio de favores, una acción se paga con la otra. Por eso digo que la colaboración es la tecnología más avanzada: porque nos exige distinguir cuáles de nuestros valores sobrepasan la mera reciprocidad. Es, básicamente, entender que trabajamos juntos por algo más grande. Para lograr eso, es necesario pensar en los mecanismos de lo que se está haciendo. Eso de preguntar “¿quién puede colaborar con qué?” es muy bueno para un asado, una fiesta con amigos, pero no funciona para construir un ambiente verdaderamente colaborativo. Es necesario entender la estructura de forma optimizada, para entonces identificar cómo se pueden eliminar los miedos que tiene la gente de comunicarse e intercambiar ideas.
Orange Business: Hablando de colaboración: el escenario actual, con un gran número de personas en home office, ¿alejó o acercó a los equipos?
Joana Mao: Esta es una pregunta muy difícil de contestar de forma absoluta. Creo que es inevitable que la persona que está en home office en este momento se esté más aislada, preocupada por la vida y por su mundo. Sin embargo, creo que las personas están valorando más el contacto. ¿Vio cuando estiramos el elástico de la honda y se va incrementando la tensión? Estamos en ese punto: más alejados, pero tal vez estábamos muy alejados aunque estuviéramos juntos, y ahora que estamos frente a todo eso, vamos a darle otro valor al contacto y a la integración cuando volvamos.
Usted está inmersa en la realidad de Escandinavia. ¿Ve alguna diferencia en cómo los liderazgos están lidiando con sus equipos en este momento en América Latina, en relación con los europeos? ¿Qué podemos aprender de ellos y, por otro lado, qué podemos enseñar?
Joana Mao: Para ser bastante realista y sin idealismos, lo que veo es que Escandinavia ya comprendió muy bien que los negocios tienen que ofrecerles soluciones concretas a las personas, o tienen que salirse del camino. Cada negocio debe ofrecer cosas factibles, con criterio, con un beneficio social claro y evidente. En el mercado latinoamericano, hacemos recortes sin profundidad de conceptos y tecnologías, y cuando intentamos aplicarlos, metemos la pata. Veo mucho discurso de venta y pocos fundamentos. Nuestra capacidad de sentido crítico, de visión, se ve perjudicada por una cultura de mercado, donde los valores son “mi amigo”, la venta, el esquema. En Escandinavia, podemos debatir con ejemplos, pruebas, en fin, con cosas concretas. Acá, si se pide evidencia, las personas se amedrentan, pareciera que no sabemos debatir sin entrar en un conflicto. La confianza del mercado está mucho en la retórica, pero si profundizamos en la conversación, ¿vamos a encontrar cosas sólidas? Los valores deben ser concretos.
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