Manager leader de la transformation digitale
Si de nombreux écrits sur l’entreprise libérée prônent la disparation pure et dure du manager, la majorité des entreprises compte pourtant sur lui pour amener le changement. Il doit, de ce fait, accepter de changer lui-même, rester exemplaire, incarner à lui seul le changement pour ses équipes, et devenir un leader. Il conserve par ailleurs ses activités « régaliennes » du statut de manager (évaluation, revue des rémunérations, entretiens professionnels, recrutement, etc.).
Il faut donc ajouter à son quotidien :
- les enjeux de la transformation digitale,
- les nouvelles façons de travailler,
- les aspects sociétaux et environnementaux,
- les exigences clients et collaborateurs de nouvelles générations, etc.
Pour mieux appréhender toutes ces nouvelles composantes, de nombreux écrits affirment que la posture de leader est la seule et unique évolution possible pour le manager. Mais si l’effort est trop grand ou mal compris il peut devenir un obstacle au projet de transformation.
Un management intermédiaire pour pérenniser l’engagement des collaborateurs
Alors comment faire ? Dans le cadre de nos interventions, nous estimons détenir une clé de succès majeure en cherchant à réduire le risque de désengagement à son minimum après avoir accepté qu’il ne soit jamais égal à zéro.
Le management intermédiaire est une courroie de transmission essentielle à la propagation et l’adoption au changement, pourtant le manager peut avoir des objectifs opérationnels antagonistes à ceux du projet. Il est alors nécessaire d’analyser ces mécaniques et de les lever en comprenant son quotidien. Il faudra démontrer en quoi le projet va servir ses objectifs et quel rôle essentiel il va pouvoir pleinement jouer. N’oublions pas que la reconnaissance est une des premières attentes des collaborateurs bien avant celle de la rémunération. Alors pourquoi passer à côté de cette marque de reconnaissance ? Mettons en valeur son ancienneté, son expertise opérationnelle ou encore son sens managériale, au profit du projet de transformation.
Engagement, agilité collective et responsabilisation
Pour s’adapter à cet environnement en mutation permanente et mieux accompagner le manager dans le changement, trois leviers me paraissent essentiels :
- favoriser l’engagement par la capacité à donner du sens et responsabiliser,
- aider et accompagner ses équipes dans la capacité d’adaptation aux changements,
- rendre possible l’agilité collective en étant ouvert aux nouvelles façons de travailler pour certaines issues des Start-up.
Dans notre approche nous acceptons la différence entre manager et leader.
Nous tendons à ce que nos clients et leurs collaborateurs réussissent à réduire la distance qui les séparent en transformant leurs façons d’interagir via l’intelligence collective et le leadership.
Jacques Audiberti-Écrivain, essayiste, poète et dramaturge français.
Au travers de la formation, de la conduite du changement, des nouvelles façons de travailler et plus traditionnellement de l’organisation, Orange Consulting accompagne ses clients pour aussi repenser leur organisation et oser débloquer l’opportunité de revoir en profondeur les modes de gouvernance, ce avec empathie, confiance et co-construction.
Senior Manager en stratégie et optimisation de l'expérience collaborateur et consultant en transformation managériale et organisation d’Orange Consulting, j’aborde les problématiques liées à l’intelligence collective, l’adoption de nouvelles façons de travailler, l’agilité et la conduite du changement.