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Soyez le médecin chinois de vos projets

Soyez le médecin chinois de vos projets
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Tel le médecin chinois, payé pour garder ses clients en bonne santé plutôt que pour les soigner lorsqu'ils sont malades, le chef de projet doit suivre les signes vitaux de son patient, le projet, afin de les adresser avant qu'il ne soit sérieusement malade. Voici quelques-uns des signes...
Publié le 7 Avril 2010 par Michel Operto dans management de projet

Tel le médecin chinois, payé pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu'ils sont malades, le chef de projet doit suivre les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant qu'il ne soit sérieusement malade.

  • Définition et implémentation de mesures concrètes
  • Chemin critique
  • Respect du planning (variance de + ou -10%)
  • Efforts actuels et résultats atteints par rapport au prévisionnel
  • Coûts prévisionnels et dépenses avérées
  • Qualité des livrables
  • Problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
  • Périodicité des revues
  • Gestion et maîtrise des risques
  • Moral de l'équipe et aspects humains
  • Participation du sponsor et implication/satisfaction du client
  • Anticipation par l'analyse des tendances des indicateurs

Voici quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voudrais partager avec vous dans la suite de cet article.

Définition et implémentation de mesures concrètes

Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes plus subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D'où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l'avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS... pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l'implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet...

 

Chemin critique

Élément clé du planning, le chemin critique, est l'enchainement logique de tâches qui, si elles n'étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l'achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.

 

Respect du planning (variance de + ou -10%)

En fait, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons du décalage, envisager des actions correctives ou palliatives et en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d'autres parties et phases du projet.

 

Efforts actuels et résultats atteints par rapport au prévisionnel

J'ai pu constater qu'il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs car identifier et recruter les bonnes personnes peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses. Pourtant, cela n'implique pas nécessairement un retard dans l'avancement du projet. En effet, j'ai souvent vu que l'équipe sous staffée peut compenser toute ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il faut donc toujours mettre en perspective le travail réalisé et les ressources utilisées. A l'inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l'atteinte de jalons du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.

 

Coûts prévisionnels et dépenses avérées

Tout dépassement significatif recevra évidemment un bon niveau d'attention. Mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de "sous dépense". Ce signal plus faible peut se révéler critique par la suite. Il peut être indicateur de retards à venir: lente montée en charge, livraisons tardives de matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures... Il peut aussi provenir de simples erreurs d'imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain. Hors, l'un des jeux favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. D'où l'importance pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.

 

Qualité des livrables

La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisferait pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées coté contenu. Le focus de toute l'équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et assurera un flux de futurs projets intéressants. Et la satisfaction passe par la qualité des livrables et de la relation entre le client et l'équipe projet.

 

Problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)

Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de monter, il y a de réels soucis. D'autre part, l'âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés. If faut ne pas se limiter aux moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen...). Comme le disait l'un de mes directeurs, "Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur !". Donc, efforçons-nous de comprendre l'amplitude de variabilité de ces indicateurs (éventuellement selon la criticité des problèmes: "show stopper", important, moyen, mineur), par rapport à des fourchettes acceptables à définir pour le projet. Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.

 

Périodicité des revues

Ne pas laisser  l'espace temps entre deux revues de projet s'allonger jusqu'à devoir "sauter" certaines sessions prévues au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, cela peut indiquer une surcharge de travail, des retards qui s'accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas inintéressants, des sessions trop longues... Autant de raisons de s'en préoccuper et d'agir.

 

Gestion et maîtrise des risques

Aucune excuse n'est recevable pour justifier de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l'enrichir, et activer des plans de mitigation. Les conditions et l'environnement du projet changent et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés et évoluent de concert. Ceci est propre à créer un effet boule de neige si l'on n'y prend garde. Par exemple, une augmentation de la probabilité d'occurrence de plusieurs risques de faible à moyenne est indicative de danger. Donc, ne jamais laisser son registre des risques prendre la poussière sur une étagère.

 

Moral de l'équipe et aspects humains

Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d'horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques uns des signes observables. Ils s'accompagnent souvent d'un climat tendu, de querelles, d'escalades demandant l'arbitrage du chef de projet, de messages incendiaires, de mutisme, de haussements d'épaules... Autant de manifestations d'un malaise à prendre en compte afin de rectifier le tir au plus vite.

 

Participation du sponsor et implication/satisfaction du client

Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!
Les causes peuvent être relativement bénignes: d'autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D'autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d'actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management... Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.
Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.

 

Anticipation par l'analyse des tendances des indicateurs

Les évolutions des indicateurs sont souvent (toujours?) plus importantes que les valeurs absolues. Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant? Cela correspondrait un peu à la surveillance des tendances d'évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, le pouls, les globules rouges et blancs, les plaquettes...


Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous. Surveillez-les avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois qui se doit de garder ses clients en bonne santé s'il veut être rémunéré!

J'ai certainement manqué des aspects qui vous paraissent importants, n'hésitez pas à les indiquer dans vos commentaires et partagez vos expériences.

"Dr" Michel.

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