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Savoir communiquer : une vision claire est vitale pour le chef de projet

Savoir communiquer : une vision claire est vitale pour le chef de projet
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Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs, comment les communiquer ?
Publié le 12 Juin 2013 par Michel Operto dans management de projet
Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet?
savoir communiquer : une vision claire est vitale pour le chef de projet

pour bien communiquer la vision que l'on a des objectifs de son projet, il faut au minimum :

  • avoir une vision claire des enjeux business
  • bien comprendre les objectifs
  • savoir synthétiser ces objectifs
  • décliner cette vision pour chacune des parties prenantes
  • faire simple et rester très concis

en effet, comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet ?

Il est avant tout critique de parvenir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice aussi complexe que nécessaire car, tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.

de plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs :

  • l’équipe réalisatrice et technique,
  • les futurs utilisateurs des livrables du projet,
  • les sponsors et
  • autres parties prenantes,
  • etc.

Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.

plus facile à dire qu’à faire…

Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets! ...et complètement raté sur d’autres.

Pour entrer dans le vif du sujet, je vais prendre un exemple concret. L’un des succès était un projet de déploiement de système intégré finances et logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et pour chacune des divisions métier et lignes de produit.

Les déclinaisons par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutait les messages spécifiques aux diverses populations d’interlocuteurs:

  • pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
  • pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
  • pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indisputables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
  • pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.

Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique des interventions sur équipements électroniques à des techniciens de maintenance. Le message nous semblait assez clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité.

Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite en accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, et moins d’autonomie par les principaux intéressés (les techniciens) dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec! Et nous avions une mauvaise communication ou un packaging peu motivant de la vision vers les techniciens.

De plus, une erreur venant rarement seule, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients furent oubliés dans la communication.

Après une période initiale très réussie de tests en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes. Les responsables de clientèles se firent le relai et l'amplificateur auprès de la direction de la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.

D’où ces leçons vitales sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir la capacité de savoir communiquer une vision claire et de n’oublier personne dans sa communication afin d’accroître son leadership et réussir ses projets.

Quelles sont vos propres retours d'expérience sur le sujet ?

Michel

Crédit photo : © basketman23 - Fotolia.com

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