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Pourriez-vous auditer mon projet SVP?

Pourriez-vous auditer mon projet SVP?
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Les audits sont utiles et nécessaires, ils peuvent être productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu'à...
Publié le 18 Janvier 2010 par Michel Operto dans management de projet

Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ? Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste (ou la grippe H1N1 pour coller à l'actualité) ? Considérez-vous qu'un audit est au mieux une perte de temps et au pire l'arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l'occurrence, vous et votre projet ?

J'ai partagé en partie ces "à priori" mais cela n'a rien d'une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires, ils peuvent être productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu'à vous-même.

Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l'audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l'objet précis de l'audit?

J'ai découvert par expérience que répondre à la dernière de ces questions, c'est-à-dire la portée de l'audit, permet souvent de trouver les réponses aux précédentes. En effet, une fois que l'objet de l'audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d'investigation et de revue détaillée. Il peut s'agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l'état d'avancement, des détails du plan de projet ou de combinaisons variées de ceux-ci et d'autres non listés ci-dessus.Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait faire remonter les raisons profondes et identifier le commanditaire.

D'autre part, le type d'auditeurs que vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, experts des processus ou techniciens en dit également long sur le but et également sur l'importance accordée à l'audit. Par exemple, pendant un projet d'intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons fait l'objet d'un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s'assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile pour l'équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier, commanditaire de l'audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs sur lesquelles nous avons bien sûr pris action. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en favorisant l'organisation d'une session de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.

La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre.

Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l'équipe à cet événement qu'ils peuvent initialement percevoir de manière stressante et négative. En général, leur première étape consiste en des entretiens avec des membres clefs de l'équipe ainsi que les membres du comité exécutif de projet, précédés et-ou suivis de requêtes de divers documents projet afin d'analyse. L'étape suivante implique des sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions spécifiques et les détails, en particulier sur le "comment" sont réalisés tel processus ou tâche.

Un autre exemple basé sur mon expérience personnelle s'est déroulé sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes durant le déploiement. En tant que chef de projet junior, je n'avais ni l'expérience ni le charisme pour "manager" l'auditeur (un externe dans ce cas). Il est arrivé et a exécuté son show sans expliquer ni le pourquoi ni le comment (le processus qu'il allait suivre) à qui que ce soit. De plus, dès le départ, il a émis de nombreux commentaires négatifs. L'équipe, désorientée par ce manque de repères et de visibilité sur ce qui déboulait, est rapidement devenue préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents du projet, mais de façon peu structurée, sans bien articuler les composants entre eux. Il manquait une histoire d'ensemble pour positionner ces données brutes dans leur contexte. L'audit a pris beaucoup de temps et fut très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n'a pas su aider le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n'a réussi qu'à tuer un projet qui certes avait quelques faiblesses mais n'auraient-elles pu être corrigées? Je garde un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.

Troisième suggestion: s'insérer dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l'état avancement, exposer leurs découvertes et "étonnements", tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

L'année dernière, je fus nommé leader pour l'audit d'un déploiement d'applications informatiques en interne à ma société. Comme j'avais été plusieurs fois du coté de l'audité, j'ai essayé de porter une attention particulière à bien expliquer l'objectif, les jalons et l'approche de l'audit (première et deuxième suggestions de cet article). Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l'équipe pour éviter les surprises (la troisième suggestion ci-dessus). Nous leur avons donné l'occasion de commenter ces observations : ce qu'ils ont fait et que nous avons pris en considération. Nous avons partagé nos recommandations avec l'équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d'action pour adresser les points de faiblesse identifiés. Nous avons même ensuite (après l'audit) assuré un suivi de l'exécution de ces plans d'action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu'un simple rapport.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le chef de projet est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l'équipe projet de faire de même. Nous nous attachons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires ouverts, positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d'être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits et détails rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de bien comprendre ce qu'ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires afin d'élaborer de premiers plans d'action.

Quatrièmement: Soyez clairs sur vos attentes.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l'audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

  1. Équité envers les membres de l'équipe.
  2. Obtenir de bonnes recommandations afin d'améliorer le projet

 

Dernière étape: la fin de l'audit

L'étape suivante est l'achèvement de l'audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous êtes d'accord ou que vous pouvez comprendre. Il y a d'autres qui sont plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n'aiderait en rien. De plus, gardez à l'esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d'agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet). Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d'amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l'équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l'équipe sur des actions productives.

En conclusion

Si votre projet ne fait pas encore l'objet d'un audit, considérez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci : Demandez de l'aide avant que quelqu'un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d'être aidés. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l'engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un oeil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l'être. De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d'implication de certaines fonctions dans le projet, ou de contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

 

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