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En quoi demander 5 fois "pourquoi" pourrait-il s'avérer utile ?

En quoi demander 5 fois "pourquoi" pourrait-il s'avérer utile ?
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Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples.
Publié le 5 Novembre 2012 par Michel Operto dans management de projet
en quoi demander 5 fois

Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples.

L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.

un exemple très simple :

Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)

  • Pourquoi ? – un virus a vérolé mon disque dur. (premier pourquoi)
  • Pourquoi ? – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance. (second pourquoi)
  • Pourquoi ? – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour. (troisième pourquoi)
  • Pourquoi ? – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité. (quatrième pourquoi)
  • Pourquoi ? – j’avais remis cela à plus tard. (cinquième pourquoi, une cause première)

Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).

pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?

Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.

Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…

rappel historique

Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.

risques inhérents connus de cette méthode

  • La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
  • Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
  • Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
  • La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
  • Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
  • Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.

Alors, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi ne pas essayer cette méthode?

Michel

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