Sorry, you need to enable JavaScript to visit this website.

Image CAPTCHA
Saisir les caractères affichés dans l'image.

Comment enthousiasmer les membres de son équipe ?

Comment enthousiasmer les membres de son équipe ?
2013-09-262014-09-19management de projetfr
Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en chacun de ses membres et en notre capacité à réussir ensemble le projet.
Publié le 26 Septembre 2013 par Michel Operto dans management de projet
la réussite du projet dépend souvent de la capacité du chef de projet à motiver les ressources qui lui sont confiées !
comment enthousiasmer les membres de son équipe ?

La MediaTIC News est une newsletter bimensuelle composée des meilleurs articles des blogs Orange Business Services : si vous souhaitez recevoir par email, le meilleur de nos articles, infographies etc.. Abonnez-vous à la newsletter ici, c’est gratuit !

Voici quelques-unes de clés qui permettront au chef de projet de partager son énergie et d'enthousiamer ses équipes:
  • démontrer sa confiance en l’équipe
  • déléguer de vraies responsabilités
  • faire preuve de loyauté envers le projet
  • se connaître soi-même
  • globaliser son approche
  • démontrer par l’exemplarité

démontrer sa confiance en l’équipe

Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en chacun de ses membres et en notre capacité à réussir ensemble le projet. Il est souvent plus facile en première instance de ne pas accorder sa confiance, de dire que la personne doit d'abord faire ses preuves. Il peut aussi arriver que l’on soit tenté de reprendre une tâche précédemment donnée à une personne parce que ses premiers livrables ne sont pas à la hauteur de ce que l’on attendait en termes de contenu, de qualité ou de délais. La pression du projet peut de plus nous inciter à exiger un reporting lourd et/ou trop fréquent. On peut même exagérément allonger la durée de certaines tâches allouées à une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre erreur est fatale. Le manque de confiance sera très rapidement perçu par l’intéressé et/ou par ses coéquipiers. N’oublions pas qu’il faut beaucoup de temps pour gagner la confiance et seulement quelques secondes pour la perdre.

déléguer de vraies responsabilités

Le sujet suivant sur ce même thème est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile si le chef de projet est lui-même un expert du domaine et serait capable d’exécuter parfaitement la tâche qu’il délègue. Il peut aussi arriver qu’une tâche nous paraisse si importante, si cruciale, que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que les siennes si possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support et le coaching nécessaire à leur bonne réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours professionnel et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leurs côtés. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance et à vraiment déléguer. Une confiance que je ne voulais pour rien au monde décevoir.

faire preuve de loyauté envers le projet

On ne peut pas d’un côté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…

Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que :

  • mettre à jour la signature au bas de ses emails pour indiquer clairement (et fièrement) son appartenance au projet
  • changer le message d’accueil sur son répondeur ("ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z")
  • donner des commentaires positifs à la machine à café
  • préparer deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job (que fais-tu en ce moment ?) et qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…

se connaître soi-même

Le leader est authentique. Avoir conscience de son style, de sa personnalité est donc également très important. Je m’explique: Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas, je suis très orienté vers l’action et je pense avoir un style plutôt participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela fut un fiasco. Cela était d’autant plus mal ressenti par l’équipe que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce changement était mal perçu : un manque d’authenticité. A l’inverse, j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs. Et cela ne posait pas réellement de problèmes à l’équipe car nous savions très bien à quoi nous en tenir.

globaliser son approche

Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de maîtrise. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, germanique, indienne, égyptienne, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales car elles peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.

Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming (remue-méninges) que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe de l'Ouest et en Amérique du Nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais involontairement placé mes collègues. J’avais allègrement demandé lors d’une séance commune et sans préparation aucune à des personnes de niveaux hiérarchiques très différents d’échanger ouvertement leurs idées. J’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement où l'on cherche d’abord à comprendre/tester par petites touches les positions de chacun avant d’avancer une quelconque idée. Rien n’est inné dans le domaine interculturel et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse l’avoir à l’esprit.

démontrer par l’exemplarité

J’ai eu sur ce dernier point de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisse juger. Personnellement, je pense sincèrement que le chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférences face à des audiences de professionnels en disant: « premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… ». Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tâche. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir. Et, ils font beaucoup d’heures…

Qu'ajouteriez-vous à cette liste?

Michel

Vous pouvez aussi lire cet article en Anglais ici.

Crédit photo :© Pixelbliss - Fotolia.com

 

6 Commentaires

  • 12 Juillet 2014
    2014-07-12
    par
    Linda
    Bonne continuation
  • 9 Décembre 2013
    2014-07-12
    par
    Bonjour Helmar, merci de votre commentaire. En effet, 100% d'accord. Le "pourquoi" est clé. C'est ce que j'avais développé dans un précédent article sur ce même blog: "Savoir communiquer un vision claire" http://www.orange-business.com/fr/blogs/usages-dentreprise/management-de...
  • 6 Décembre 2013
    2014-07-12
    par
    Helmar Schmidgall
    Excellent article, en effet. Cependant, tous les éléments clefs énumérés ici relèvent du domaine du 'comment' en teme d'attitude à adopter. C'est bien, mais insuffisant. Car pour motiver une équipe, l'essentiel c'est d'avoir bien clarifié le 'pourquoi'. Pour pouvoir déléguer de la responsabilité avec confiance, il est essentiel de savoir que le but et la signification du projet (le 'pourquoi') sont compris de la même façon par tous les acteurs impliqués. C'est à partir de là qu'ils sauront pressentir le moment venu de poser des questions, au lieu de poursuivre dans le doute. Ou pire, sans jamais douter.
  • 1 Octobre 2013
    2014-07-12
    par
    Bouhedli
    Excellent article, bonne continuation
  • 27 Septembre 2013
    2014-07-12
    par
    Écrit par
    Hello, there is indeed an English version of this post at: http://www.orange-business.com/en/blogs/connecting-technology/project-ma...
    Michel.

Pages

Ajouter un commentaire

comments

  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.
  • Tags HTML autorisés : <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <br>

Plain text

  • Aucune balise HTML autorisée.
  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.

Email HTML

  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.
  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
Image CAPTCHA
Saisir les caractères affichés dans l'image.
Changer d'affichage