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La transformation digitale des entreprises : de l'envie des salariés aux craintes des dirigeants #hadn

La transformation digitale des entreprises : de l'envie des salariés aux craintes des dirigeants #hadn
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Flexibilité, gains de productivité, confort des salariés, optimisation des organisations : si l’intérêt du digital n’est plus à prouver auprès des directions générales, celles-ci hésitent encore à amorcer une transformation numérique interne en profondeur. Les causes principales ?
Publié le 16 Juin 2014 par Thibault Gilardoni dans entreprise 2.0
la transformation digitale des entreprises : de l’envie des salariés aux craintes des dirigeants #hadn

Flexibilité, gains de productivité, confort des salariés, optimisation des organisations : si l’intérêt du digital n’est plus à prouver auprès des directions générales, celles-ci hésitent encore à amorcer une transformation numérique interne en profondeur. Les causes principales ? Les craintes de ne plus maîtriser l’information et de la remise en cause de l’autorité hiérarchique.

quand les collaborateurs poussent à la transformation digitale de leurs entreprises

Le constat est sans appel : la transformation digitale interne des entreprises a pris du retard sur la transformation digitale externe. Pour autant, les salariés (qui sont aussi des consommateurs !) se sont très majoritairement déjà appropriés les usages numériques et ils attendent de les retrouver sur leur lieu de travail.Aujourd’hui, les individus sont mieux équipés chez eux qu’à leurs bureaux, avec des terminaux et technologies derniers cris : cloud personnel, 4G, réseaux sociaux, etc. Ce phénomène doit par ailleurs être conjugué avec l’interpénétration croissante des temps personnels et professionnels (télétravail, BYOD, moyenne de 53 minutes passées par les salariés sur internet, …)

la perte de la maîtrise de l’information comme premier frein pour les dirigeants

L’introduction d’usages collaboratifs et sociaux, propres au numérique, pose la question de la sécurité, ce qui freine largement les dirigeants dans la transformation digitale interne de leur organisation. Ces derniers sont déjà largement échaudés par la ‘déferlante’ des cyber-attaques qui sont :

  • toujours plus nombreuses : les grandes organisations sont la cible d’un attaque toutes les 1,5 secondes,
  • toujours plus puissantes : en moins d’une seconde, une attaque peut affecter 10 000 utilisateurs,
  • toujours plus accessibles : l’accès aux techniques et outils de hacking est de plus en plus simple.

Facteur aggravant : les failles tiennent pour beaucoup aux comportements à risque des salariés :

  • 20% d’entre eux ont déjà été victime de phishing,
  • dans 9 cas sur 10, les collaborateurs qui divulguent des informations sensibles le font par simple méconnaissance des risques voire par volonté de « bien faire ».

Puisqu’aucune ligne Maginot n’est envisageable face à l’intégration des nouveaux usages numériques dans l’entreprise, les organisations ont pour devoir de former et de sensibiliser leurs collaborateurs aux risques inhérents. Cette sensibilisation passe par de l’information avec la mise en place de chartes numériques, mais aussi des dispositifs de communication plus viraux (vidéos, gamification, etc.) Tous les salariés sont concernés mais doivent être particulièrement ciblés les dirigeants, ainsi que les représentants du personnel qui ont accès aux informations stratégiques de l’entreprise (notamment depuis la toute récente instauration d’une base de données unique pour les représentants du personnel – (cf. la loi sur la sécurisation de l’emploi).

les modèles classiques de management remis en cause

Si les modèles de management courants ne sont pas obsolètes, ils doivent être adaptés à la transformation numérique interne pour devenir :

  • plus collectifs,
  • plus collaboratifs,
  • moins hiérarchiques.

En effet, la transformation digitale implique notamment les notions de partage, de transparence et de transversalité. Les organisations doivent ainsi proposer plus d’horizontalité dans les rapports, et permettre à chaque collaborateur d’être reconnu par ses pairs comme sachant sur un sujet donné.

Les directions ne sont pas nécessairement à l’aise avec ces évolutions : Il peut être difficile pour des managers d’évoluer vers des modes de travail où ils acceptent à la fois la possibilité d’être confrontés à l’avis de leurs subordonnés et celle de commettre des erreurs. Il existe en effet pour eux une crainte de perdre leur légitimité. Face à ce constat, on pourra suggérer à ces responsables réticents que leur légitimité doit passer de la concentration des informations et de l’autorité hiérarchique à celle tirée de l’opportunité de partager plus largement sa vision et de la conforter avec des échanges plus simples et plus rapides avec la base.

Pour approfondir ce dernier point, je vous renvoie au billet de Joevin Canet qui explore, du point de vue des RH, les défis posés par la transformation numérique !

Cet article a été écrit avec la collaboration efficace de Romain Affannii : merci à lui !

Thibault Gilardoni

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