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Innover en temps de crise ?

Innover en temps de crise ?
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J'ai découvert il y a peu dans BusinessWeek un article assez bref - et relayé par innovation tools sur son site - expliquant pourquoi les entreprises devraient poursuivre leurs investiments dans l'innovation. Le raisonnement de Mark Atkins est que les entreprises doivent poursuivre ces...
Publié le 17 Février 2009 par Yann Gourvennec dans entreprise 2.0
 

J'ai découvert il y a peu dans BusinessWeek un article assez bref - et relayé par innovation tools sur son site - expliquant pourquoi les entreprises devraient poursuivre leurs investiments dans l'innovation. Le raisonnement de Mark Atkins est que les entreprises doivent poursuivre ces investissements afin de permettre les positions dominantes en fin de décennie. Il a sans doute raison, mais malgré le titre de l'article on peut déplorer qu'il n'explique pas véritablement pourquoi nous - et nos patrons - devraient réellement poursuivre cet effort. Doit-on donc le croire ?

La réponse à cette dernière question se trouve dans les études - plus toutes récentes désormais - entreprises par l'institut PIMS (voir l'historique de PIMS dans la transcription ci-après) - et qui fait partie de mon exposé sur l'innovation en MIB/MBA à l'Université Paris Dauphine. Ce que cette étude PIMS montre clairement est que même en temps de crise, l'innovation n'est pas une option. Au contraire même, car c'est dans les phases difficiles que les véritables leviers du succès se dégagent. Cependant, le retour sur investissement est loin d'être immédiat et de la patience est requise. Le succès sourira aux intrépides qui continuent à investir pendant les crises - selon PIMS -dans les années qui suivent la crise au travers de l'acquisition de quelques points supplémentaires de domination du marché. Les résultats n'interviendront aucunement dans le court terme et c'est là la réelle difficulté pour les innovateurs: il va falloir démontrer aux managers - eux mêmes pressurisés par les tensions à court terme - que les budgets doivent être maintenus et surtout pas coupés.

Il est certain que le frein le plus sévère dans ce processus est dû au fait que les managers sont aussi eux-mêmes l'objet de pression dans le court terme, voire engagés dans un combat pour leur propre survie, ce qui ne permet pas de sortir le périscope sur le long terme. Toute leur attention va se figer sur le court terme et cela me rappelle cette interview récente de Sir Stelios - le célèbre et respecté inventeur de Easyjet - par la BBC à Davos il y a quelques semaines. Alors qu'on lui demandait ce qu'il pensait de la crise, Sir Stelios a répondu en substance (cité de mémoire) "J'ai bien peur que les affaires redeviennent un peu ennuyeuses; nous devrons être beaucoup plus prudents dans nos projets; en même temps" ajouta-t-il "quand tout allait bien, il était facile de confondre chance et habileté mais à partir de maintenant, cela sera beaucoup plus difficile". (note: voir un article similaire par Stelios sur le site du Times).


Souhaitons-nous, chers innovateurs, que Stelios nous ait menti et que les temps ne deviennent pas trop ennuyeux !

TRANSCRIPTION DES NOTES DE MA PRESENTATION SUR PIMS
Voici un bref historique de PIMS Le projet PIMS fut initié par Sydney Schoeffler qui travaillait chez General Electric (GE) dans les années 60, puis repris par l'institut Harvard Management Science Institute dans le début des années 1970; depuis il est géré par le l'institut du planning stratégique américain depuis 1975. Il fut démarré à l'initiative des managers de GE qui voulaient comprendre pourquoi certaines de leurs unités d'affaires stratégiques (SBU) étaient plus profitables que d'autres. Avec l'aide de Sydney Schoeffler elles ont donc mis en oeuvre un projet dans lequel chacune de ces unités d'affaires stratégiques reportait ses résultats en fonction de 12 variables différentes. Cette analyse fut ensuite étendue à d'autres entreprises hors de General Electric dans le début des années 70. 
Le questionnaire, entre 1970 en 1983 a impliqué 3000 entités stratégiques différentes appartenant à 200 entreprises. Chaque unité d'affaires donnait les informations sur le marché sur lequel elle opérait, des informations sur les produits qu'elle avait mis sur le marché et l'efficacité des stratégies qu'elle avait mises en oeuvre. Le projet PIMS avait pour but d'analyser ces données et de les regrouper afin d'identifier les meilleures pratiques, les problèmes, les ressources et les difficultés rencontrées par chacune de ces unités d'affaire stratégiques. 
Sur la base de des quantités d'informations recueillies au travers de différents secteurs, on espérait ainsi que les données recueillies pourraient fournir les meilleures pratiques industrie par industrie, avec une preuve empirique de ce que ces stratégies avaient pu produire. 
Cette base de données continue à être mise à jour et est utilisé par à la fois les universitaires et des entreprises. Ce que PIMS a démontré est que l'impact de l'innovation n'est pas immédiat. La plupart du temps les bénéfices arrivent environ deux ans après l'investissement. C'est la raison pour laquelle les entreprises qui réussissent véritablement n'arrêtent jamais d'investir dans l'innovation (Cisco en est un bon exemple pendant la crise de l'Internet, mais j'aurais pu également citer Orange qui dans la même période a été un véritable pionnier du triple play au point de hisser la France au rang de leader mondial incontesté avec 1/3 des abonnés mondiaux à l'IPTV en 2004) et ne gèrent pas l'innovation en changeant tous les deux ans alors que les cycles d'innovation sont d'environ six ans.

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