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Entreprise 2.0 et Cerveau, quels parallèles ? 2/2

Entreprise 2.0 et Cerveau, quels parallèles ? 2/2
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Dans la première partie de cet article1 Cécile Demailly2 use de la métaphore avec le cerveau pour envisager le parallèle avec l'entreprise moderne. Après nous avoir exposé les composantes du cerveau triunique (reptilien, paléo-limbique, néo-limbique plus le préfrontal propre aux humains et aux ...
Publié le 13 Octobre 2010 par Blogger Anonymous dans entreprise 2.0

Dans la première partie de cet article1 Cécile Demailly2 use de la métaphore avec le cerveau pour envisager le parallèle avec l'entreprise moderne. Après nous avoir exposé les composantes du cerveau triunique (reptilien, paléo-limbique, néo-limbique plus le préfrontal propre aux humains et aux singes) l'auteur s'attarde sur le préfontal qui est en fait le néocortex, siège de l'élaboration des pensées, analyses, prises de décision.
C'est naturellement ce cerveau préfrontal, le plus récent dans l''évolution, dont il convient d'encourager le développement en terme d'adaptabilité, collaboration,...



S'adapter - grâce au pouvoir des connections ? - ou mourir

On voit très facilement les avantages qu'il y a à mettre le préfrontal au travail : s'adapter à toute situation, sans idées préconçues, pouvoir utiliser la totalité de notre intelligence en toute circonstance.
Ceux qui peuvent le faire à volonté se comptent sur les doigts de quelques mains - cf. ma remarque précédente, nos cerveaux n'ont pas encore atteint ce niveau de développement.

Cependant on peut s'entrainer et améliorer son propre accès au préfrontal, c'est l'un des domaines d'application de la neuropsychologie.  
L'un des paradoxes de l'utilisation du préfrontal est que l'on doit 'lâcher prise' en matière d'obligation d'efficacité et d'efficience pour pouvoir justement devenir plus efficace et efficient.

On le voit lorsque l'on se rend compte que les personnes sereines et qui prennent le temps de cogiter sont aussi celles qui sont plus à même de s'atteler aux situations  tendues.
Facile à écrire, moins à digérer et à mettre en action !

Si l'on revient à notre comparaison, on peu conjecturer que l'entreprise doit se préparer à accueillir différentes formes d'initiatives collaboratives et en tirer le meilleur parti. Et ce, sans planifier ce que le résultat devrait être, ni comment on devrait y arriver. Enfin et surtout, c'est sur de vrais problèmes, sur les priorités que doit être utilisé ce potentiel.

Dans les deux cas, cerveau ou entreprise, cela ne veut pas dire que l'autre système (le néo-limbique / la culture d'entreprise et ses processus) ne sert plus à rien; cela veut seulement dire que les deux systèmes doivent apprendre à travailler ensemble et à se faire confiance.

Comment avancer dans cette direction, pour l'entreprise ?

L'un des ingrédients clé est probablement une culture du changement. Parce que quelque soit la difficulté à laquelle on s'attelle aujourd'hui, une nouvelle difficulté plus complexe se profile à l'horizon. La puissance de l'Entreprise 2.0 doit être exploitée mais non maîtrisée : de nouvelles formes de collaboration, de nouvelles formes d'intelligence collective doivent pouvoir voir le jour et être alimentées avec de nouveaux défis.

L'entreprise ne vieilli pas, mais elle peut mourir. Elle peut devenir rigide, faire des erreurs et ne plus s'adapter, s'effondrer - la plupart des entreprises disparaissent avant d'avoir atteint la quarantaine3 . Et de nos jours, alors que tout s'accélère, c'est drôlement urgent de cultiver l'adaptabilité même si cela veut dire que l'incertitude devient une ressource.


1 : Cet article en deux parties a été publié à l'origine en anglais sur le blog de l'Institut Boostzone, puis en français sur le blog de Cécile Demailly.

2 : Cécile Demailly est chercheuse et consultante en conduite du changement. Elle travaille plus particulièrement sur les évolutions dites 'de rupture', comme l'Entreprise 2.0, les nouvelles technologies, la responsabilité sociétale.
Avant de fonder sa structure de conseil, elle a occupé diverses responsabilités chez IBM, AT&T et General Electric. Fellow de l'Institut Boostzone (voir son parcours)

3 : Selon une étude de Royal Dutch/Shell survey de 1983, rapportée par Peter Senge dans son livre the Fifth Discipline

 

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